Какую программу следует использовать для организации и планирования работ


План без Б: планирование в компании от «я» до «мы»

Мудрые и хитрые китайцы вывели закономерность: планы на год составляй весной, планы на день — утром. В России сложились совершенно иные стереотипы планирования — кажется, что народ буквально устал от пятилетки в четыре года и теперь предпочитает работать стихийно и в режиме хронического аврала. При этом практически каждый бизнес пытается планировать, но не всегда успешно — планы вырождаются в формальность и дополнительную трату рабочего времени. Между тем, планирование напрямую влияет на производительность и на благополучие компании. Мы проанализировали вопрос и готовы поделиться своими мыслями о персональном и внутрифирменном планировании, правилах и роли автоматизации. Ну и немного советского плаката внутри — без него тема будет не раскрыта.

Планирование в той или иной степени существовало всегда. Но если до начала XX века оно больше относилось к индивидуальному плану дел или, наоборот, планам в масштабах страны, то с 30-х годов оно прочно вошло в компании. На капиталистическом западе внутрифирменное планирование практически сразу стало использоваться для управления масштабом и ресурсами с целью получения большей прибыли, в молодом ещё СССР план стал целью, толкающей людей на трудовые подвиги, выполнение и перевыполнение. Пожалуй, трудно найти того, кто не слышал лозунг «Пятилетку — в четыре года» или не видел советские плакаты, посвящённые выполнению (а чаще — перевыполнению плана). План трансформировался вместе с парадигмой управления:

1930 — 1940 гг. — эпоха становления массового производства. Планов как таковых не существует, но появляются первые прототипы.

1940 — 1950 гг. — период развития промышленности за счёт требований экономики военного времени, начало гонки вооружений. Появляются планы, зарождается объёмно-календарное планирование, возникают понятия логистики, финансов, бюджетирования.

1950 — 1980 гг. — в СССР командно-плановая экономика, пятилетки, стахановские перевыполнения плана, нормирование. За границей от долгосрочного планирования, свойственного индустриальной экономике, переходят к краткосрочному, среднесрочному, появляется стратегическое планирование.

Кстати, вот вам советских плакатов о плане и перевыполнении

1980 — н.в. — стратегическое планирование набирает силы, само планирование ассимилируется с бюджетированием, финансами и маркетингом. СССР переживает распад, Россия приходит к свободному рынку, а затем активно перенимает уже накопленный опыт стратегического управления, причудливо совмещая его с элементами планово-командной системы. До сих пор в российских компаниях встречаются плановые отделы, службы бюджетного планирования. Да и за словом «бюджет» нередко скрывается самый обычный план на 1-2 года. Сегодня планируют все, вне зависимости от масштаба бизнеса и того, осознанно ли они это делают. Причём, вопреки канонической классификации планирования по содержанию, целям, предмету, периоду, на первое место выходит классификация по уровню планирования: организация — подразделение — исполняемый проект — сотрудник.

Схема кликабельна И это ещё одна сфера деятельности фирмы, которая неизбежно сталкивается с автоматизацией или пользуется её услугами. Вот как это происходит в случае с CRM-системой:

Схема кликабельна CRM-система на уровне сотрудника и проекта позволяет вести практически все процессы и учитывать максимум данных. При использовании в подразделении или компании в целом, она выполняет функцию источника информации для планирования и прогнозирования наряду с ERP, системой бухгалтерского учёта, внутренним биллингом и т.д. Набор средств автоматизации зависит от сферы деятельности компании и задач управления. Например, строительная компания может легко обойтись связкой CRM+1C, а оператор связи или интернет-провайдер нуждается в биллинговой системе. Остановимся подробнее на каждом из видов планирования по принципу от частного к общему, то есть от сотрудника к компании в целом. Закон Паркинсона гласит: работа занимает всё время, отпущенное на неё. Пожалуй, в нём есть истории обо всём: и о прокрастинации, и о трудоголизме, и о безумном трафике социальных сетей и развлекательных сайтов в рабочее время. Безусловно, взгляд работодателя прост и честен: я даю в обмен на ваше время деньги — вы в это время работаете. Некоторые подчинённые считают, что отданных 7-8 часов вполне достаточно, и без работы. Соответственно, задача руководителя — обеспечить выполнение работы, задача сотрудника — сделать рабочий процесс простым и продуктивным прежде всего для себя. Планирование — путь решения задач обеих сторон.
  • Планируйте время — причём не только на день, но и на неделю, и на месяц. Редко кто занимается деятельностью с высокой степенью непредсказуемости. CRM-система, установленная у сотрудника на ПК, должна прежде всего стать деловым календарём с бонусом: напоминаниями и оповещениями, чтобы не забыть ни одного дела и выполнить задачи в срок.
  • Планируйте вовремя — лучше всего строить план работы в начале периода, когда вы ещё не приступили к выполнению задач. В этом правиле есть приятный бонус: возможно, что-то можно делегировать другим сотрудникам, а самому сосредоточиться на более крупной, но важной задаче.
  • Расставляйте приоритеты важности и срочности. Безусловно, на работе всегда будут задачи со сроком «ещё вчера» и формулировкой «да тут по мелочи», но в целом основные задачи должны иметь проставленный приоритет (кстати, тоже делается в CRM-системе и вообще любом таск-менеджере).
  • Группируйте однородные задачи — это позволит сосредоточиться на выполнении цепочки заданий и закрывать бОльшие части проекта.
  • Экономьте время на рутинной работе. Например, на поиске контактов или документов. Если у вас есть CRM-система, то в ней найти нужный контакт и документ — дело считанных секунд, если нет — найдите подходящее приложение для контактов, аккуратно распределяйте документы по папкам и разделам (не, ну кто-то же продолжает так жить!).
  • Будьте ленивыми — всегда старайтесь упростить путь выполнения задачи. Так даже внутри самого жёсткого плана вам удастся выиграть время на более сложную задачу ну или на небольшой перерыв.
  • Регламентируйте время (это больше относится к руководителям) — на звонки, совещания, презентации, поездки к клиенту. Очевидно, что ситуации бывают разные, но зная норматив, сотрудник с меньшей вероятностью его нарушит.
Наша команда (Регионсофт) всегда стремилась к тому, чтобы кроме ядра CRM-системы в классическом понимании (контакты, сделки, отчёты) развивать весь сопутствующий набор функций, в том числе делать внутри программы инструменты и модули, которые будут нравиться сотрудникам и обеспечат им удобство и скорость работы. Вот, что происходит в CRM (как всегда, на примере RegionSoft CRM, хотя сегодня многие системы имеют механизмы персонального планирования в том или ином виде). За планирование каждого отдельного сотрудника (сотрудник видит себя, руководитель отдела — своих подчинённых, директор — всех) отвечает трёхнедельный планировщик. Удобный агрегированный календарь для оценки объёма и степени загруженности менеджеров. Достаточно взглянуть на него, чтобы понять, кому можно назначать задачи, а кто уже в делах по горло. Дополнительно для степеней загруженности введена цветовая индикация.

Из трёхнедельного планировщика можно открыть визуальный планировщик дня: в нём содержится информация обо всех задачах, поставленных сотруднику им самим или руководителем. Календарь простой и привычный — задачи создаются прямо в нём, перетаскиваются мышью. В квадратных скобках перед названием задачи отображается клиент, к которому она относится.

Руководителю и самому сотруднику задачи доступны в визуально удобном реестре, где отображены статусы задачи, важность, сама задача, сроки исполнения. Можно легко отследить невыполненные задачи по каждому сотруднику и постановщику, оценить стадии выполнения задачи. Кстати, подобные группировки в CRM-системах или системах управления проектами экономят время на оценку ситуации, позволяют быстро готовиться к совещаниям и делают прозрачным рабочий процесс.

Персональное планирование — важный инструмент для роста производительности, однако этого мало, чтобы бизнес выполнял свои цели. Поэтому ещё одним инструментом планирования являются KPI — ключевые показатели эффективности. Они задают цели (плановые значения), которые в дальнейшем соизмеряются с достижениями сотрудника (фактические значения). Мы уже рассказывали на Хабре, как и почему мы проработали механизм KPI в RegionSoft CRM. Больше всего сотрудникам нравится, что они всегда держат перед глазами KPI-монитор, где виден прогресс по каждому показателю. Это помогает перестраиваться и планировать свои работы внутри месяца.

Задача работника: выполнять работу правильно, в срок и согласно установленному объёму (плану). Соответственно, для него автоматизация заключается в обеспечении комфортной работы. Как бы однозначно ни выглядели обязанности современного человека, на работе он сталкивается с бесконечной лавиной мелких дел, из-за которых зачастую забываются более важные вещи, оказываются заброшены мелкие задачи. Ещё одна негативная ситуация — неструктурированный поток заданий от руководителя, которому, как известно, нужно всё сразу и желательно ещё вчера. В условиях такой напряженности не выполняются ключевые показатели, срываются сроки выполнения проектов, а в конечном итоге внутрифирменные проблемы отражаются на клиентах, чьё недовольство снижает выручку. И этот порочный круг можно разорвать двумя способами:
  1. жёстко регламентировать отношения, выполнять строго определённый круг задач, входить в конфликт и требовать формализации каждой просьбы, тем самым абсолютно разрушая рабочую атмосферу и человеческие отношения;
  2. воспользоваться CRM-системой, которая поможет руководителю видеть, мониторить и регулировать загруженность подчиненных, а подчинённым следить за прогрессом и успешно планировать свои рабочие дела.
Проект или подразделение можно рассматривать в совокупности, поскольку без контекста самой компании они представляют собой одну и ту же структуру: совокупность пользователей, выполняющих одну большую задачу, разделённую на подзадачи (персональное планирование). Вот, на что следует обращать внимание в планировании на уровне проекта или подразделения:
  • контролировать нагрузку каждого сотрудника, равномерно распределять задачи (не забывая при этом учитывать квалификацию, опыт и навыки каждого);
  • отслеживать связи и пересечения работ (например, пока не будет текста для сайта, дизайнер не сможет полноценно разработать дизайн страницы — ему нужно исходить из объёма, расположения и логики элементов);
  • контролировать ресурсы: рабочее и нерабочее время, затраты;
  • отслеживать свои ключевые показатели деятельности (например, бюджет, план продаж, количество пофикшенных багов, тест-план и проч.);
  • координировать работу — это задача тимлида, руководителя отдела и т.д.
Лучше, если есть какой-то общий механизм контроля задач: это может быть специальная программа, лист формата А4, маркерная или  scrum-доска. Вне зависимости от того, какую методологию управления использует команда, она должна иметь возможность получать оперативную информацию о степени выполнения работ каждого сотрудника и по проекту в целом.

Отчасти мы вдохновлялись именно такими досками, отчасти — диаграммой Гантта, но постарались найти упрощённый и наглядный подход, который будет понятен всем пользователям: от секретаря и телемаркетолога до разработчика и производственника. Ещё один тип планировщиков, который мы используем в RegionSoft CRM — тематический планировщик групповых задач. Это механизм, близкий по сути к диаграмме Гантта, но более удобный именно для коммерческих служб. В одной таблице отображаются этапы работ, состояние, прогресс выполнения, сроки, ответственные. Таким образом, можно планировать загрузку каждого работника на конкретном этапе.

Тут стоит сделать небольшое лирическое отступление. Изначально диаграмма Гантта замышлялась как инструмент планирования работ на производстве, там она и нашла успешное применение. С её помощью происходит планирование ресурсов, загрузки производственного оборудования и т.д. В дальнейшем она прижилась в управлении проектами и перекочевала в РМ-софтверные решения, которые (не все, правда) её обрезали, упростили и сделали просто ленточным графиком без изначальной идеи управления ресурсами и контроля процессов. Поэтому если пилить диаграмму Гантта в корпоративном софте, то именно для раздела управления производством. Тем более, что сейчас наряду с Ганттом используются PERT и GERT диаграммы (опять же сетевое планирование), они ещё более интересны для программной реализации. И если кому-то они действительно понадобятся не для красивого экрана на собрании, а для работы и планирования производства, мы рассмотрим возможность такой доработки под конкретного клиента.

Самая сложная часть планирования — это внутрифирменное планирование, которое происходит на уровне компании. Эта тема включает десятки подходов и методик, но нас интересует вопрос возможности автоматизации планирования. Вообще, почему-то считается, что стратегическое и финансовое планирование — удел крупных компаний с филиальными структурами, холдингов и корпораций. На самом деле планируют все: и крошечное дизайн-агентство «на троих», и топливная компания, и государство, и транснациональные корпорации. Более того, суть планирования одна и та же: предусмотреть расходы, спрогнозировать доходы, описать методы и источники расходов и доходов в рамках стратегии. Только значения цифр и уровни формализации разные. Чтобы планирование в компании работало в плюс, а не в минус и не выглядело стихийным, нужно соблюдать несколько правил, причём не только на внутрифирменном, а на каждом уровне.

План должен быть реалистичным. Не стоит вносить в него свои амбиции или старательно занижать для мотивации сотрудников. Это должны быть выполнимые задачи и показатели. Чтобы обеспечить реалистичность, стоит обратиться к историческим данным по компании или другим проектам и на их основе создать план. В дальнейшем на основе план-фактного анализа нужно делать корректировку и таким образом добиваться максимальной выполнимости. Как раз при прогнозировании и планировании показателей вновь начинает играть роль автоматизация — если все данные собраны и хранятся в CRM, легко получить информацию как в ретроспективе, так и для план-фактного анализа.

Схема кликабельна

План должен быть непрерывным — планировать лучше в равных периодах: месяц, квартал, год и т.д. Таким образом вы получите не только достижение показателей, но и грамотную аналитическую базу для дальнейших стратегий.

План должен быть гибким. Сколь точным бы ни был прогноз, корректировки плана неизбежны. Если корректировки приводят к дополнительным сложностям или затратам, значит, планирование исходит из неправильных данных или выбрана не та стратегия. К тому же, компания находится во внешней среде, и нужно быть готовым к изменениям извне — например, изменению законодательства, уходу клиентов или поставщиков и т.д.

План должен быть совместным и прозрачным. Вообще, существует три основных метода планирования.

  1. Ретроградный (реактивный) метод — план спускается сверху и не подлежит корректировкам и обсуждению. Его можно выполнить или не выполнить, но не изменить даже по объективным причинам. Такие планы работают, в основном, на оборонных предприятиях и предприятиях с госзаказом, однако ничего не мешает так поступать руководителям малого и среднего бизнеса. Но, в отличие от завода, такой руководитель может столкнуться с потерей кадров или постоянным невыполнением плана ввиду его косности и оторванности от реальных возможностей.
  2. Прогрессивный метод — план составляется сперва по каждому менеджеру, затем согласуется и корректируется в подразделении и затем предлагается на утверждение руководству. Это хороший метод, работающий в ритейле, у провайдеров, в филиальных компаниях, но он чреват занижениями плана и KPI — поэтому руководитель должен владеть всей совокупностью реальной информации. Опять же, на помощь приходит CRM-система, в которой он может просматривать не только планы и факты, но и воронку продаж по каждому менеджеру, проводить АВС-анализ, а также видеть просроченные и выполненные досрочно задачи.
  3. Встречное планирование — общий стратегический план спускается сверху, детальный план по реализации стратегии поднимается снизу. Например, руководитель хочет продать за год 1000 моторных лодок, а маркетологи и продажники анализируют результаты прошлых периодов и с учётом сезонности разбивают его: в январе — 10, в феврале — 10, в апреле — 300, в мае — 300 и т.д. Пожалуй, это оптимальный метод, учитывающий интересы всех сторон.
Вернёмся к совместности. Если вы не оборонный завод, то сотрудники обязательно должны быть допущены к обсуждению и составлению плана, потому что именно за ними стоит тактика, которая воплощает в жизнь стратегию и порой им видны факторы, уходящие из поля зрения руководителя. Но при этом голословное «мы сдохнем, но не сделаем» и «ну вот тут обычно плохо идёт» не должны приниматься — только аналитическое обоснование всех цифр и сроков.

В планировании тактика и стратегия должны соответствовать друг другу. Часто перед компанией стоят глобальные цели: разработать новую версию ПО или новый продукт, захватить долю рынка, вырасти на N% к предыдущему периоду и т.д. Это стратегии. Тактика — это конкретные действия, которые должны быть нацелены на достижение каждой из этих целей.

Приоритизация — важный момент в планировании всех уровней. Всегда есть задачи разной степени важности: и руководитель, и подчинённые должны уметь расставлять приоритеты и рассчитывать ресурсы исходя из сложности и важности этапа или показателя. Кстати, в RegionSoft CRM можно не только расставлять приоритеты по клиентам и задачам, но и проставлять веса коэффициентов KPI — таким образом, сотрудник получит сигнал о том, что сейчас стоит на первом месте, а не будет делать то, что у него быстрее и лучше получается.

Автоматизация — помощник при планировании. Мы уже показали примеры автоматизации персонального планирования, рассказали, какие показатели можно для плана вытащить из CRM. На самом деле, планирование обслуживают практически все программы корпоративного сектора: системы мониторинга и ИТ-аудита помогают спланировать затраты на программное и аппаратное обеспечение (ITAM— IT asset management), CRM-система — планировать продажи, закупки, работу с проектами, багтрекер — план работы разработчиков и тестировщиков, ERP-система — производство и т.д.

Кстати, атрибуты планирования лучше всего описывает концепция SMART-задач. План должен быть SMART: S — конкретный (specific) — план формулирует задачи и конкретизирует цели. M — измеримый (measurable) — должна быть система оценки выполнения плана (показатели, точки состояния системы, этапы работ). A — достижимый (attainable) — компания должна составлять план, исходя из ресурсов и готовности понести финансовые затраты. R— значимый (relevant) — план должен быть направлен на достижение стратегии, регулировать каждый этап продвижения к цели. T — соотносимый с конкретным сроком (time-bounded) — у плана должен быть период с датой начала и окончания, внутри которого будет в дальнейшем оцениваться факт. Вот так выглядит примерная схема работы с планом продаж в компании (продавать нужно практически всем, но иногда продажи строятся без плана или план берётся с потолка).

Схема кликабельна В каждой компании существуют свои сроки планирования, которые определяются продуктом, особенностями модели продаж и т.д. Но, как правило, они примерно вписываются в общепринятые отрезки времени.
  • Стратегическое планирование — свыше 5 лет. Определяет перспективы развития компании. Если говорить общеизвестным HR-штампом, то оно отвечает на вопрос «Какой вы видите свою компанию через 5 лет?» План фокусируется на конкретных задачах в долгосрочной перспективе: сохранить долю рынка, выпустить три новых модели, перепрофилироваться на новый тип деятельности и т.д. Такой план определяет, куда стоит инвестировать, каких конкурентов превосходить, для кого работать, как будет двигаться рынок. Сегодня внешняя среда бизнеса настолько динамична, что такой план во многих сферах становится сродни гаданию на кофейной гуще, но тренды всё равно нужно уметь улавливать. И, конечно же, компания, у которой полная бюджетная дыра и денег достаточно только для оперативной работы, стратегическим планированием заниматься не должна вовсе — это просто воздушный замок и мечты о будущих миллиардах. Финансовое и стратегическое планирование прочно увязаны между собой: стратегия знает что и почему, а финансы — как и когда мы это сможем.
  • Среднесрочное планирование — 3-5 лет. В крупных компаниях определяет соотношение необходимых ресурсов для выпуска нужного объёма продукции. Как правило, в малом и среднем бизнесе не применяется или ограничивается 1-2 годами.
  • Краткосрочное планирование — до 1 года. Сопоставляет объём производства/продаж с имеющимися ресурсами, в том числе трудовыми. Нередко пересекается с бюджетированием и финансовым планированием.
  • Оперативное планирование — от 1 дня до 1 квартала. Те самые планы, по которым ежедневно работает компания.
Смотреть нужно во внешнюю среду — она оказывает всё большее влияние на бизнес, но это не означает, что бизнес должен повиноваться линии движения и снижать планы и первом же падении стоимости барреля нефти. Рассмотрим основные факторы влияния на примере различных рынков.
  • Отслеживайте тенденции — так вы сможете перераспределить инвестиции на новый продукт, если он вам интересен, или закрепиться в своём сегменте. Однако не стоит слепо следовать за модой и менять технологии/модели поставки/систему продаж — это может привести к убыткам, банкротству, сужению целевой аудитории и т.д. Например, на рынке CRM возникла мода на облака. Однако настоящие серьёзные решения предлагаются только в десктопе/на сервере, и всё больше руководителей бизнеса это начинают понимать. Облака, в основном, интересны стартаперам и небольшим игрокам, для которых безопасность и функциональность стоят на втором и третьем планах. Все крупные вендоры успели либо обновить свои десктопные продукты, либо создать безопасные серверные версии.
  • Смотрите за конкурентами — за тем, как они вписываются в рынок, какие активности проводят, насколько падает или растёт их узнаваемость. На своём рынке пример не приведём — это не этично. Хороший пример — сотовые операторы. Теле2 всегда отличался вниманием к политике конкурентов, иногда в регионах проводил схожие акции, но в итоге смог отстроиться, найти нишу, набрать абонентскую базу и превратил большую тройку в большую четвёрку.
  • Рентабельность (доля прибыли в каждом заработанном рубле выручки) — больная тема бизнеса. Хочется сверх рентабельности, которую пытаются достичь за счёт роста цены, а не за счёт оптимизации процессов. Недавно у компаний нашёлся внешний повод для роста рентабельности — некоторые российские вендоры софта подняли цены из-за курса доллара, причём очень непропорционально. Они потеряли в количестве клиентов и местами просели. Да, внешние факторы могут позитивно или негативно влиять на стоимость продукта или услуги (подорожала IDE — подорожает и CRM), но нужно действовать умеренно и работать с экономически обоснованной ценой, а не панически увеличивать её.
  • Соответственно, обязательно следите за тем, как внешние факторы сказываются на расходах и учитывайте это в планах (линейный пример: подорожало сырьё, подорожал товар, упал спрос — план нужно снижать или хотя бы не повышать, пока не выработана новая стратегия).
  • Экономические показатели всегда будут влиять на бизнес, который является частью этой экосистемы. Нужно брать в расчёт опасность искусственного негатива: например, в кризис компании придерживают средства и продавать софт сложнее. А иногда, наоборот, видят автоматизацию инструментом сокращения издержек (это так и есть) и покупают софт. Такие движения нужно учитывать и пытаться планировать рост даже на падающем рынке.
Процессы в компании не должны быть стихийными.

В условиях полного отсутствия планирования бизнес не сможет развиваться, сотрудники не смогут выполнять свои обязанности. Максимум, что из этого выйдет — череда совещаний и взаимных обвинений в провале проекта. Даже просто оперативное планирование даёт важные преимущества:
  • координация и распределение ответственности — каждый сотрудник знает свои задачи, сроки выполнения и пересечения внутри проекта;
  • оценка результата — когда есть план, всегда проще оценить факт, а в дальнейшем отследить показатели в динамике;
  • управление рисками — риск закладывается практически в любой план, а на основе план-фактного анализа можно предсказать ещё только зарождающуюся негативную тенденцию и принять меры;
  • управляемость компании выше — сокращается влияние человеческого фактора, сотрудники сами идут на оптимизацию процессов и, например, автоматизацию, чтобы выполнить план (кстати, не было ни слова о мотивации — выполнение и перевыполнение плана обязательно должны мотивироваться).
Как-то на одной защите диссертации, где пришлось присутствовать, прозвучала интересная фраза из исследования: 10 минут утреннего планирования экономят 2 часа рабочего времени. Это точно не было просто тезисом — на самом деле, планируя, и компания, и сотрудник выигрывают время — то самое, в которое можно учиться, заниматься стратегическими разработками, обсуждать будущее компании или, на худой конец, просто не перерабатывать до глубокого вечера. Планирование — это путь компании и каждого отдельного работника в ней. Согласитесь, идти, когда ты знаешь, куда идёшь, гораздо лучше.

habr.com

ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОГРАММНЫХ ПРОДУКТОВ

Эта система объединяет традиционные методы планирования, нормирования, анализа и контроля в единый комплекс обработки информации и принятия на его основе управленческих решений, направленных на решение стратегических и тактических целей предприятия. Эта система получила название контроллинг и заключается:

−В сопоставлении оценок план-факт;

−В выяснении причин, вызвавших отклонения от плана;

−В определении их влияния на стратегические цели;

−В разработке мероприятий по устранению отклонений;

−В предупреждении возникновения кризисных ситуаций.

Наиболее распространенной структурой организации службы контроллинга является линейная. Главным контроллером в этой системе является коммерческий директор предприятия, которому подчинены:

− Отделы финансовой и производственной бухгалтерии; − Службы организации производства и страхования; − Информационно-вычислительный центр.

На крупных предприятиях используется функциональная структура, в которой сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления образуются специальные подразделения (маркетинга, производства, финансов и

т.д.).

Часто используется также штабная (линейно-функциональная) структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений.

Служба контроллинга может быть организованна двумя способами: 5. Централизованная:

В этой службе главный контроллер подчиняется директору предприятия и является руководителем самостоятельного подразделения.

В его функции входят:

− Организация подготовительных работ по составлению планов; − Контроль за ходом их выполнения; − Контроль экономических результатов работы предприятия.

6. Децентрализованная:

Вэтой службе в подчинении главного контроллера остаются отделы: маркетинга, логистики, внешнеэкономических связей, ресурсов.

Остальные службы контроллинга передаются структурным подразделениям предприятия или его филиалам.

Внастоящее время наиболее распространены 3-варианта организации децентрализованной линейной службы контроллинга:

1.Контроллер по направлению дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функциональновышестоящему контроллеру.

2.Контроллер находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои функции и задачи по его поручению.

3.Контроллер подразделения работает совместно с руководителем подразделения. Главному контроллеру он подчинен административно и функционально.

В большинстве российских предприятий служба контроллинга развита слабо и, как правило, подчиняется руководителю финансово-экономического отдела. Причины этого кроются:

−В ориентации предприятий на краткосрочную перспективу;

−В недостатке квалифицированных кадров;

−В неумении руководителей предприятий работать в рыночной экономике.

9.2.Организация внутреннего планирования на отечественных предприятиях

К персоналу, осуществляющему планирование на российских

предприятиях, относятся все специалисты, в той или иной мере выполняющие функции планирования. Для одних из них функции являются основной работой, для других они могут сочетаться с иными видами деятельности.

Организационная структура планирования зависит от следующих характеристик предприятия:

− Организационно-правовой формы; − Степени специализации производства; − Типа производства;

− Взаимосвязи между его подразделениями; − Внешних хозяйственных связей;

− Уровня качества и конкурентоспособности продукции; − Эффективности применения ресурсов.

Наиболее распространенными схемами организационных структур планирования являются:

1. Отраслевая со следующей схемой:

− Централизованное планирование высшего руководства отрасли; − Сочетание централизации внутри предприятия с децентрализацией со

стороны высшего руководства.

2. Многоотраслевая, объединяющая крупные концерны, работающие в нескольких отраслях промышленности. Децентрализация в планировании работ предприятий в концерне сочетается с централизацией финансового контроля со стороны вице-председателя концерна. Отделения и предприятия составляют текущие планы самостоятельно.

3. Межотраслевые комплексы, в которых система планирования очень похожа на структуру, используемую во вспомогательных подразделениях крупных межотраслевых концернов.

Работа по организации внутрифирменного планирования на предприятиях выполняется топ-менеджерами, руководителями и специалистами плановоэкономических отделов. На малых предприятиях эту функцию выполняет сам руководитель с привлечением главных специалистов. На средних и крупных предприятиях используется децентрализованная система формирования планов, когда производственные и инженерные подразделения выдвигают свои предложения по составлению текущих и стратегических планов развития предприятия.

В рыночной экономике известны три способа организации планирования внутри предприятия:

1)Топ – менеджеры устанавливают главные цели и плановые показатели работы предприятия, которые затем передаются для детальной проработки в цехи, участки, отделы и службы. Такая схема «сверху – вниз» наиболее распространена на отечественных предприятиях.

2)Руководители, специалисты и исполнители подразделений проводят расчет основных показателей текущего года и передают свои предложения «снизу – вверх» для составления плана предприятия.

3)Смешанный вариант, предусматривающий творческое взаимодействие подразделений – исполнителей и руководства предприятия. Эта схема считается наиболее оптимальной, поскольку предполагает динамику и координацию различных уровней управления предприятием.

9.3.Использование программных продуктов для планирования на предприятии

В современном производстве применяется распределенная система

планирования и управления, имеющая трехуровневую структуру:

На нижнем уровне используются командо-аппараты, микропроцессоры, станочные модули, автоматические оборудование и устройства.

На этом уровне реализуются следующие функции планирования и управления:

−Числовое программное управление (ЧПУ) станочными модулями и автоматизированными устройствами;

−Адаптивный контроль размеров деталей;

−Правление технологическими процессами с помощью самонастраивающихся датчиков.

Средний уровень – это планирование и управление с помощью мини – ЭВМ подсистем, решающими следующие задачи:

−Управление материальными потоками;

−Обеспечение потребности в инструменте и оснастке;

−Слежение за местонахождением каждой детали.

Верхний уровень планирует и управляет всем производством через центральную ЭВМ с помощью автоматизированной системы управления (АСУ).

На этом уровне:

−Хранятся управляющие программы;

−Накапливается и анализируется вся информация;

−Формируются данные для передачи информации различным АСУ предприятия. Автоматизированная система управления производством (АСУП) состоит из четырех составляющих, которые мы назвали «конвертом производства» (рис.21)

1-я сторона конверта – это система автоматизированного проектирования (САПР), содержащая программное обеспечение для реализации следующих функций:

−Пространственного геометрического преобразования;

−Автоматического конструирования;

−Изготовления чертежей и конструкторской подготовки производства.

2-я сторона конверта – это автоматизированная система подготовки производства (АСПП), содержащая программное обеспечение для планирования:

−Объемов выпуска продукции;

−Производственных ресурсов;

−Производственных мощностей;

−Материальных потоков.

3-я сторона конверта – это автоматизированная система управления технической подготовкой производства (АСУТПП), содержащая программное обеспечение для реализации следующих функций:

−Вычисление критериев оптимальности;

−Выработка команд для управления технологическими процессами;

−Поддержание выбранных режимов работы оборудования.

4-я сторона конверта – это автоматизированная система оперативного планирования производства (асопп), содержащая программное обеспечение:

−Для выполнения графика производства;

−Для оптимизации работы всех подразделений;

−Для контроллинга производства.

Основной тенденцией совершенствования АСУП сегодня является объединение проектирования и подготовки производства в единый «конверт»

АСУП = САПР + АСПП + АСУТПП + АСОПП, только распечатав который, мы получим завершенную систему планирования и управления производством.

studfiles.net

4.2. Планирование и организация работы

4.2. Планирование и организация работы

В самом начале раздела предлагаю разделить понимания текущего планирования деятельности ИТ-подразделения, направленного на выполнение Заявок пользователей поддерживающего требуемый уровень качества ИТ-сервисов и планирования, обеспечивающего выполнение задач, определенных основным документом по информационным технологиям – Стратегией ИТ. Далее рассмотрим оба направления планирования деятельности ИТ-подразделения.

4.2.1. Стратегические инициативы в области автоматизации

Когда Стратегия переводится на уровень действий и инициативы по достижению заданных значений показателей эффективности образуют план мероприятий, а стоимость тех или иных мероприятий отображается в бюджете компании, создается ситуация, когда бюджет отображает действия предприятия по достижению стратегических целей в краткосрочном периоде. В том числе и в области затрат, гарантируя тем самым целевое расходование ресурсов предприятия.

Стратегические инициативы – это не что иное, как способ достижения намеченного результата по поставленным задачам. Между текущим состоянием и тем положением, которое предприятие стремится достичь, существует разрыв, который заполняется стратегическими инициативами (проектами), обеспечивающими проведение изменений, ведущих предприятие к намеченной цели.

Стратегические инициативы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках функционирования предприятия, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. Стратегические инициативы формируются следующим образом:

– выявление «узких мест» в цепочке стратегических задач;

– разработка стратегических инициатив;

– определение приоритетов и отбор стратегических инициатив;

– организация и контроль выполнения стратегических инициатив.

В общем виде модель управления стратегическими инициативами представлена в таблице 4.

Далее рассмотрим более детально каждый этап модели управления, а также определим зоны ответственности за их выполнение, сроки и т. п.

В целях формирования перечня Стратегических инициатив в области автоматизации по всем направлениям деятельности предприятия возможно применить следующую схему:

Подразделение ИТ подготавливает документ, с предложением подать инициативу (-ы) в области автоматизации на планируемый период и проводит его рассылку по всем руководителям структурных подразделений предприятия (согласно всем действующим правилам, описанных во внутренних нормативных документах), устанавливая срок предоставления ответа. Запрос ИТ подразделения структурирован и содержит необходимые и достаточные пояснения к заполнению его (запроса) разделов. Пример структуры запроса приведен в таблице 5.

После получения обратной связи от структурных подразделений, ИТ-подразделение выполняет первичную оценку предлагаемых инициатив. На данном этапе из сформированного перечня инициатив уходит в текущий план по поддержанию требуемого уровня качества ИТ-сервисы и/ или отвергается по причине несоответствия стратегической линии развития автоматизации на предприятии. Оставшиеся инициативы проходят процедуру ранжирования.

Следующим шагом для формирования портфеля Стратегических инициатив является ранжирование и установка порядка реализации СИ в планируемом периоде. Ответственными исполнителями данного этапа являются сотрудники ИТ-подразделения с привлечение сотрудников Заказчика по критериям 1, 2, 7 из ниже следующего списка.

Для получения взвешенной оценки по каждой СИ рассматриваются семь критериев:

Соответствие стратегии предприятия – критерий, позволяющий оценить корреляцию представленной СИ со Стратегическим планом развития предприятия. Оценка выполняется экспертным путем.

Предполагаемая ценность инициативы – оценивается ценность СИ и ее влияние на улучшение процессов хозяйственной деятельности Предприятия в целом или в его направлениях. Оценка выполняется экспертным путем (при отсутствии расчета экономического эффекта от реализации задачи).

Время на реализацию/ внедрение – данный критерий позволяет оценить срок реализации стратегических инициатив, а также выявить потенциальные работы, которые возможно определить как проекты, для дальнейшей работы над ними, согласно действующих процедур на Предприятии. СИ со сроком реализации более 12 месяцев являются потенциальными Проектами в области автоматизации.

Общие затраты на внедрение (оборудование, работы по реализации) – критерий позволяет оценить совокупные инвестиции (затраты). СИ с суммарными затратами более 1,5 млн. рублей являются потенциальными Проектами в области автоматизации.

Проектная команда – при анализе инициативы необходимо четко понимать наличие ресурсов для ее реализации. Данный критерий позволяет экспертно оценить на этапе планирования наличие ресурсов как внутренних, так и привлекаемых.

Проектные риски – критерий позволяющий оценить наличие и глубину рисков, сопутствующих реализации инициативы. Оценка выполняется экспертным путем по десятибалльной шкале.

Глубина и масштабность изменений – дополнительный критерий, позволяющий оценить насколько реализация инициативы будет влиять на действующие бизнес-процессы как предприятия в целом, так и отдельных структурных подразделений. Оценка выполняется экспертным путем.

Таким образом, по окончании процедуры сбора потенциальных инициатив к реализации, каждая оценивается по вышеуказанным критериям по десятибалльной шкале с умножением на вес критерия, т. е. ранг СИ может принимать значения от 0 до 90 баллов. На основе полученных рангов формируется портфель инициатив и предлагаются приоритеты к выполнению на рассмотрение членов Комитета по ИТ предприятия.

После выполнения процедуры ранжирования поступивших заявок на реализацию стратегических инициатив в области автоматизации, на очередном заседании Комитета ИТ, обычно в 3 квартале текущего календарного года, происходит утверждение портфеля стратегических инициатив на планируемый период.

Члены Комитета ИТ предприятия вправе изменить порядок и очередность и перечень выполнения работ по реализации СИ предприятия.

Необходимое и достаточное финансирование портфеля СИ закладывается в операционный бюджет ИТ предприятия на планируемый период.

Далее издается приказ по предприятию с приложением утвержденного портфеля стратегических инициатив на следующий календарный год, а также заданием на заполнение более детальных форм для проработки и создания технических требований к утвержденным инициативам.

4.2.2. Текущее планирование деятельности ИТ-подразделения

Поступающие Заявки пользователей в ИТ-подразделение, а также Стратегические инициативы, намеченные к реализации в планируемом периоде – составляют основу текущего планирования деятельности ИТ-подразделения.

В целях эффективного управления ресурсами, ИТ-руководитель может построить систему текущего планирования, согласно действующим внутренним нормативным документам предприятия, но период планирования не должен быть более одного квартала.

Текущий план деятельности ИТ-подразделения должен быть формализован и утвержден его руководителем.

Зачастую, план состоит из следующих разделов (в зависимости от закрепленных функций за подразделением) или укрупненных видов работ ИТ-подразделения:

– Поддержка (сопровождение) пользователей;

– Техническое обслуживание;

– Администрирование;

– Работы по сопровождению и поддержки телефонии и линий связи;

– Разработка и внедрение ИТ-сервисов;

– Сопровождение средств АСУТП;

– Разработка и внедрение средств АСУТП;

– Регламентные работы по поддержке ИТ-сервисов;

– Прочее.

Необходимо дополнительно отметить, что каждый раздел отражает плановую трудоемкость выполнения. Глубина планирования может ограничиваться направлением деятельности (функцией) или детализироваться вплоть до сотрудника ИТ-подразделения. Пример оформления текущего плана работ ИТ-подразделения представлен в

Исходя из названия разделов плана, нетрудно догадаться какие работы и к какому виду работ они должны быть отнесены, но на двух разделах мы остановимся подробнее. Это: регламентные работы по поддержке ИТ-сервисов и прочее.

В разделе плана «регламентные работы по поддержке ИТ-сервисов» указываются регламентные работы, выполняемые ИТ-специалистами подразделения и плановая трудоемкости по ним. Целями проведения запланированных регламентных работ могут быть: обновление конфигураций предоставляемых ИТ-сервисов, внесение изменения в программное обеспечение функционирующих ИТ-сервисов, проведение реструктуризации и/ или переиндексации базы данных ИТ-сервисов, выгрузка и создание архивных копий баз данных, резервное копирование баз данных ИТ-сервисов и другие.

Для выполнения вышеуказанных работ может потребоваться доступ в монопольном режиме к ИТ-сервисам, т. е. когда доступ к базам данных или программному обеспечению разрешен только одному пользователю – администратору. Такой период времени называется «Регламентный перерыв» и в это время, определенное регламентом, в течение которого информационные системы или другие ИТ-сервисы недоступны для работы пользователям.

Запланированные регламентные перерывы целесообразно проводить в течение рабочего дня в строго отведенное для этих работ время, что позволит обеспечить требуемое качество предоставляемых ИТ-сервисов.

Периодичность и время проведения плановых регламентных перерывов по всем информационным сервисам устанавливается регламентом проведения регламентных работ.

Раздел плана «Прочее», может содержать следующие работы:

– Совещания внешние

– Совещания внутренние

– Работа с организационно-распорядительной документацией

– Переписка с партнерскими организациями

– Подготовка финансовых документов

– Договорная деятельность

– Сканирование, печать документов

– Подготовка отчетов

– Обучение, повышение квалификации

– Прочие работы, сложно учитываемые по времени – работы не вошедшие не в один раздел

– Отсутствие специалистов (простои, отпуска, отгулы, административные, больничные)

После того, как все поступившие Заявки пользователей распределены по разделам и определено плановое время по разделам «регламентные работы» и «прочее», ИТ-руководителю становятся доступны «свободные» часы по направлениям деятельности (функциям ИТ-подразделения) – время, которое может быть израсходовано на выполнение поступающих Заявок пользователей в планируемом периоде. В случае, если планирование трудоемкости выполнения уже поступивших задач в ИТ-подразделение выполняется по каждому сотруднику, то руководитель ИТ-подразделения видит «свободные» часы по каждому сотруднику, что в свою очередь позволяет более точно оценить возможности ИТ-подразделения для выполнения сверхплановых задач.

Подготавливать текущий план слишком заранее не следует, т. к. он не будет содержать актуальную картину по планируемой трудоемкости, т. к. заявки от пользователей могут поступать в независимости от времени года. Целесообразнее всего подготовить документ за 7—10 рабочих дней до начала планируемого периода.

В любом случае, при формировании текущего плана работ по ИТ-подразделению не стоит забывать, что все задачи включенные в план должны соответствовать принципу SMART:

– Конкретность (S),

– Измеримость (M),

– Достижимость (A),

– Значимость (R),

– Соотношение с конкретным сроком (T)

Если же у ИТ-руководителя есть автоматизированный инструмент планирования работ и фиксации факта по выполненным работам с возможностями формирования отчетов в различных разрезах, то это замечательно, т. к. если в штате более 100 человек, то обработать такие объемы информации в ручную – непростая задача.

Следующая глава

marketing.wikireading.ru

Урок 3. Планирование дел: составление списков и приоритизация

Если начать досконально разбираться в том, какие факторы оказывают влияние на жизнь человека, в общем и целом, то их можно отыскать великое множество. Любая область жизни человека и каждая сфера его деятельности, конечно же, обладают рядом свойственных им особенностей, и порой то, что применимо к одному, совершенно неприменимо к другому. Но есть, несмотря на это, некие основополагающие принципы, которые являются действенными абсолютно во всём. К одним из таких принципов, а если говорить точнее, законов, которые вполне можно считать гарантами успеха в любой области, можно смело назвать умение планировать и расставлять приоритеты. Почему это так важно, мы выясним в представленном уроке тренинга по тайм-менеджменту.

Изучив данный материал, вы узнаете о том, что представляет собой планирование дел, и каковы его особенности, почему нужно и важно ежедневно осуществлять составление списков рабочих, личных и домашних дел. Кроме того, мы рассмотрим несколько эффективных методик и принципов планирования, часть которых рассчитана на каждый день, а часть имеет более перспективную направленность - на неделю, месяц, год и даже несколько лет. Этот курс нашего онлайн-тренинга будет полезен людям любых возрастов и профессий, а применять полученную информацию для достижения поставленных целей будет можно уже с первого дня.

Содержание

Что такое планирование. Виды планирования. Приоритизация

Процесс планирования

Планированием называют процесс оптимального распределения ресурсов, необходимый для достижения поставленных целей и задач, а также совокупность процессов, которые связаны с их постановкой и реализацией. Планирование является неотъемлемой частью тайм-менеджмента (управления временем) и, при умелом применении, многократно повышают его эффективность.

В самой простой и официальной интерпретации планирование характеризуется следующими этапами:

  1. Этап постановки целей (задач)
  2. Этап составления плана по достижению намеченного
  3. Этап вариантного проектирования
  4. Этап выявления требуемых ресурсов, а также их источников
  5. Этап определения исполнительных лиц и брифинг
  6. Этап фиксации результатов планирования в физическом виде (план, проект, карта и т.п.)

Виды планирования

Планирование, как уже замечалось, применимо абсолютно к любой сфере жизнедеятельности, но, в зависимости от этого, оно может иметь свои особенности, что, в свою очередь, выражается в различных по его форме и содержанию видах.

Виды планирования различаются:

По обязательности

  • Директивное планирование – подразумевает обязательное исполнение поставленных задач, всегда имеет конкретного адресата и характеризуется повышенной детализацией. В качестве примера можно назвать постановку задач, связанных с решением вопросов государственной/национальной значимости, работой на предприятиях и т.д.
  • Индикативное планирование – антипод первого: не подразумевает обязательного и точного исполнения, имеет более рекомендательный и направляющий характер. Данный вид планирования широко распространён в системе макроэкономического развития различных государств.

По срокам достижения целей

  • Краткосрочное (текущее) планирование – рассчитывается на период до 1 года и может состоять из планов на сутки, неделю, месяц, квартал, полгода. Самый распространённый вид планирования. Применяется, как обычными людьми в процессе каждодневной жизни, так и руководителями различных организаций.
  • Среднесрочное планирование – рассчитывается на срок от 1 года до 5 лет. Данная форма планирования распространена в деятельности государственных учреждений, фирм и предприятий, но нередко применяется и стратегически-мыслящими людьми. В некоторых случаях может совмещаться с текущим планированием, что в комплексе является скользящим планированием.
  • Долгосрочное (перспективное) планирование – рассчитывается, как правило, на несколько (5, 10, 20) лет вперёд. Чаще всего этот вид планирования применяется на крупных предприятиях с целью выполнения задач социального, экономического, научно-технологического характера и т.д.

По содержанию плановых решений

  • Стратегическое планирование – в основном, является долгосрочным. С помощью него определяются основные направления в деятельности организаций: расширение деятельности, создание новых направлений, стимулирование рабочего процесса, изучение рынка и его сегментов, изучение спроса, особенностей целевой аудитории и т.д. Распространено в деятельности организаций.
  • Тактическое планирование – чаще всего является так же – долгосрочным. Основной его целью является создание необходимых условий для реализации возможностей, найденных посредством применения стратегического планирования. Как правило, тактическое планирование применяется при планировании экономического, социального, производственного развития организации. Распространено в деятельности организаций.
  • Оперативно-календарное планирование – завершающий этап стратегического и тактического планирования. Служит, главным образом, для реализации процесса достижения поставленных результатов. При помощи него конкретизируются все показатели, и организуется, непосредственно, работа организации. Оперативно-календарное планирование подразумевает определение времени выполнения поставленных задач, осуществление подготовки реализации процесса, ведение учёта, контроля и анализа процесса. Распространено в деятельности организаций.
  • Бизнес-планирование – служит для оценки целесообразности, актуальности и эффективности планируемых мероприятий. Составление бизнес-плана происходит очень тщательно, с учётом всевозможных показателей, возможностей, предложений и т.п. Распространено в деятельности организаций и работе бизнесменов.

Кроме рассмотренных видов планирования, учитывающих первостепенные аспекты, существуют и учитывающие второстепенные. Они, в свою очередь, различаются:

По степени охвата

  • Общее планирование – охватывает все детали контекста.
  • Частичное планирование – охватывает некоторые детали контекста.

По объектам планирования

  • Целевое планирование – подразумевает определение требуемых для достижения целей.
  • Планирование средств – подразумевает планирование необходимых для достижения результата средств (финансов, информации, персонала, оборудования и т.д.).
  • Программное планирование – подразумевает разработку необходимых для достижения результата программ.
  • Планирование действий – подразумевает определение необходимых для достижения результата действий.

По глубине

  • Агрегированное планирование – происходит с учётом общих параметров.
  • Детальное планирование – происходит с учётом всех деталей и особенностей.

По координации планов во времени

  • Последовательное планирование – подразумевает продолжительный процесс, который состоит из нескольких более мелких этапов.
  • Одновременное планирование – подразумевает единовременный непродолжительный этап.

По учёту изменения данных

  • Жёсткое планирование – подразумевает обязательное соблюдение заданных параметров.
  • Гибкое планирование - подразумевает возможность несоблюдения заданных параметров и появление новых.

По очерёдности

  • Упорядоченное планирование – подразумевает поочерёдное выполнение планов, одного за другим.
  • Скользящее планирование – подразумевает продление плана на последующий период после его завершения в текущем периоде.
  • Внеочередное планирование – подразумевает реализацию плана по мере появления в этом необходимости.

Приоритизация

Приоритизацией называется процесс расстановки приоритетов – показателя преобладания важности того или иного пункта плана над остальными. Важной приоритизация является по той причине, что среди большого количества разных нюансов и особенностей, имеются, как те, что имеют наименьшую значимость и оказывают минимальное воздействие на процесс достижения цели, так и те, которые играют в этом процессе главенствующую роль. Умение расставлять приоритеты можно назвать ещё одним показателем эффективности и действенности любого процесса планирования, т.к. акцент на самых значимых пунктах плана зачастую является решающим в вопросе, будет достигнута цель или нет.

Как видно, планирование как процесс характеризуется немалым количеством различных нюансов. Любой из видов может применяться обособленно, а может и в комплексе с другими. Главное при выборе – это учитывать все особенности вашей деятельности. Но, сколько бы видов планирования не существовало, сколько бы мы их не рассматривали, сколько бы примеров не приводили, всё это не будет иметь никакой ценности, если мы не будем понимать – зачем вообще нам нужно что-либо планировать, какие в этом есть преимущества, как это поможет нам в жизни? Именно на эти вопросы мы и постараемся дать ответы в следующем разделе.

Для чего нужно планирование?

Учитывая то, что наши тренинги посвящены методам повышения личной продуктивности, здесь и дальше в уроке мы будем рассматривать планирование применительно к деятельности именно человека, а не организаций, фирм, предприятий и т.д.

Планирование является тем фактором, который во многом определяет не только то, добьётся ли человек того, чего хочет, но и то, чего он добьётся вообще. Дело в том, что сам процесс планирования оказывает не какой-то единичный и узконаправленный эффект, а влияет комплексно, воздействуя на многие личностные показатели человека, направленность его действий и образ жизни в целом. Ниже мы перечислим лишь несколько положительных моментов планирования и преимущества, которые оно даёт.

Конкретизация цели

Как только человек начинает заниматься планированием своей деятельности, активизируется его мышление, задействуется творческий потенциал, повышается мозговая активность. Можно чего-то хотеть и «как бы» себе это представлять, при этом думая, что точно знаешь, чего хочешь. Но как только вы садитесь за составление плана и начинаете его тщательно продумывать, ваша цель из абстрактной начинает трансформироваться в конкретную. Постепенно вы начинаете представлять её в деталях, учитывать её особенности, как-то варьировать. Есть одна поговорка, в которой говорится о том, что корабль, не знающий, куда он направляется, никогда не достигнет пункта назначения. Так и человек – если он не знает, чего конкретно хочет, никогда этого и не добьётся. Планирование даёт возможность понять и осознать, чего ты хочешь на самом деле и обрести конкретную цель.

Чёткий план действий

Даже зная о том, чего мы хотим, мы можем никогда этого не достичь, если не будем знать, что нам для этого необходимо. Наши цели могут быть мега-глобальными, благими и замечательными, но они так и останутся просто картинкой того, чем мы хотим обладать и что сделать. Такое положение вещей исправляется при помощи планирования. Во-первых, оно позволяет определить конкретные шаги, которые необходимо совершить для того, чтобы достигнуть нужного результата. Во-вторых, оно помогает определить необходимые для этого ресурсы и их источники. В-третьих, оно даёт возможность поставить временные рамки. Таким образом, составив точный план, вы будете знать, что вам нужно сделать, чтобы его реализовать, кого или что для этого привлечь, и, самое главное, когда вы хотите это сделать. Планирование значительно ускоряет процесс достижения цели, т.к. представляет собой практическое руководство к действию.

Действие, а не мысли о действии

Пока у нас нет плана по реализации того, чего мы хотим, мы находимся в постоянном раздумывании на эту тему. Мы думаем о том, как мы сильно этого желаем, как хорошо было бы, если бы у нас это было, размышляем на тему того, как сейчас этого не хватает, быть может, даже представляем себя в процессе действия. Но есть одно НО – кроме размышлений мы ничего больше не делаем. А это указывает на то, что, скорее всего, на этом всё и закончится. Важно понять, что, приступая к планированию, вы уже делаете первый и самый большой шаг на пути к реализации задуманного. Одно только это уже существенно продвигает вас вперёд. А затем начинается цепная реакция: после составления плана вы начинаете выполнять конкретные действия, за первым пунктом идёт второй, за вторым – третий и т.д. Если вы сумеете привить себе привычку планировать даже самые маленькие дела, вы сразу заметите, как ваши желания начнут становиться реальностью. Здесь можно применить ещё одну поговорку: «Под лежачий камень вода не течёт». Сдвиньтесь с мёртвой точки - начните действовать. Планирование создаёт энергетический потенциал, необходимый для достижения цели.

Возможность маневрирования

Не зная конкретно, что необходимо делать, чтобы достичь поставленных результатов, мы не можем ни определить, ни скоординировать свои действия. Мы можем в общих чертах, примерно представлять себе, что нам нужно делать, но действуя без плана, мы рискуем прийти в тупик или даже ещё дальше отдалиться от цели. Когда же вы имеете план и начинаете действовать, вы можете, так сказать, в режиме онлайн управлять всем процессом: не получается так, попробуйте по-другому, не подходит одно, подумайте, чем можно это заменить. Наличие чёткого плана позволит вам совершать манёвры на своём пути, варьировать различные методы и способы. В итоге у вас будет комплексный план, который будет учитывать всевозможные нюансы и варианты развития событий. Умение планировать – это умение быть гибким и готовым к любым ситуациям.

Высокая вероятность успеха

И, пожалуй, самое важное преимущество планирования – это, пусть и не стопроцентная гарантия, но всё же огромная вероятность успеха. Как много мы видим людей, которые, желают очень немногого, но, не имея плана, так ничего и не достигают! И, в противовес им, есть огромное количество примеров людей, имеющих фантастические цели, которые, казалось бы, недостижимы, несмотря ни на что достигают их и даже больше. Первых от вторых отличает именно умение планировать и расставлять приоритеты. Определите свои цели, начинайте составлять план – через время вы увидите, что вы дошли до цели, а тысячи зевак без плана так и остались на своих местах. Планирование выведет вас в лидеры в любой области!

Наверняка, теперь вам стало гораздо понятнее, зачем нужно заниматься планированием и продумывать все свои шаги. Планированием занимаются бизнесмены и предприниматели, главы огромных корпораций, творческие люди, писатели, актёры и звёзды шоу-бизнеса, в общем, все те, кого принято называть успешными людьми. Планирование – это часть жизни и деятельности любого человека, желающего повысить свою продуктивность и достичь серьёзных результатов. Именно по этой причине, кроме того, чтобы сесть за стол, взяв ручку и листок, и начать что-либо планировать, на сегодняшний день существуют специально разработанные методики планирования, которые уже не раз доказали свою эффективность. Краткий обзор самых популярных из них мы приведём в следующем разделе.

Методики планирования

ABC планирование

Предпосылкой данного метода служит опыт, наглядно показывающий, что соотношение важных и неважных дел в процентах всегда примерно одинаково. Любые задачи, исходя из их важности, касаемо достижения поставленных результатов, должны распределяться с использованием буквенных значений ABC. Из этого следует, что первыми должны выполняться задачи, имеющие наибольшую важность и значимость (A), а затем уже все остальные (B, C). Планировать своё время, применяя данную методику, нужно, беря во внимание именно важность задач, а не требуемые для их выполнения усилия.

Методика ABC базируется на трёх основных правилах:

  • Категория A – самые важные дела. Они составляют примерно 15% всех дел, которыми вы занимаетесь, но приносят они примерно 65% результатов.
  • Категория B - важные дела. Они составляют около 20% всех ваших дел и приносят около 20% результатов.
  • Категория C – дела наименьшей важности. Они составляют примерно 65% всех ваших дел, но и приносят примерно 15% результатов.

Более подробно о данной методике вы можете узнать отсюда.

Принцип Эйзенхауэра

Эту методику предложил в своё время американский генерал Дуайт Дэйвид Эйзенхауэр. Она является отличным дополнительным измерителем для быстрого принятия наиболее важных решений. Данный принцип подразумевает расстановку приоритетов, согласно критериям важности и срочности.

Все свои дела вы должны разделить на четыре основные категории и выполнять в порядке очерёдности:

  • Категория A – самые срочные и важные дела.
  • Категория B – срочные, но не важные дела. Важно уметь отделять их по критерию важности от первой категории, иначе можно потратить на их выполнение время, оставив на самом деле важные дела на потом.
  • Категория C – не срочные, но важные дела. Здесь нужно учитывать фактор срочности: из-за того, что эти дела не являются срочными, их часто откладывают в «долгий ящик», после чего они становятся срочными, что не очень хорошо. Поэтому, их выполнением ни в коем случае нельзя пренебрегать. Такие дела, ко всему прочему, можно делегировать – поручить их выполнение кому-то ещё.
  • Категория D – не срочные и не важные дела. Нередко, такими делами человек озабочен больше всего и тратит на их выполнение большую часть времени. Научитесь точно определять дела из этой категории. Делать их нужно в последнюю очередь, когда выполнены предыдущие.

Подробнее о методе Эйзенхауэра вы можете узнать отсюда.

Правило Парето

Иногда это правило называют принципом «80 на 20». Сформулировал его итальянский экономист Вильфредо Парето. Основной его предпосылкой является то, что наименьшая часть действий приносит наибольшую часть результатов, и наоборот.

Наглядно данное правило выглядит так:

  • 20% действий = 80% результата
  • 80% действий = 20 результата
  • 20% людей владеют 80% всего капитала
  • 80% людей владеют 20% всего капитала
  • 20% клиентов приносят 80% дохода
  • 80% клиентов приносят 20% дохода
  • И т.д.

Примените данное правило к своей каждодневной деятельности, и вы увидите, что 80% всего того, что вы делаете за день - это всего лишь 20% нужного вам результата, а 20% грамотно спланированных действий на 80% приближают вас в заветной цели. Исходя их этого, запомните, что день нужно начинать именно с немногочисленных, но самых сложных, важных и срочных дел, а уже после браться за выполнение лёгких и не менее важных, но присутствующих в гораздо большем объёме. Очень удобно применять правило Парето в комплексе с методикой ABC или принципом Эйзенхауэра.

Подробнее о принципе «80 на 20» можно прочитать здесь.

Хронометраж

Под понятием «хронометраж» имеется в виду метод, предназначенный для изучения затраченного времени. Он осуществляется посредством фиксации и замера осуществляемых действий. Основными целями хронометража являются определение того, на что тратится время, выявление «поглотителей времени», поиск резервов времени и выработка чувства времени.

Вести хронометраж довольно просто: специалисты советуют производить запись всех своих действий с точностью до 5 минут на протяжении 2-3 недель. Наглядно это выглядит примерно так:

  • 8:00-8:30 – проснулся, размялся, умылся
  • 8:30-9:00 – попил чай, включил компьютер, проверил почту
  • 9:00-9:30 – зашёл в социальную сеть
  • 9:30 – 10:00 – подготовил документы по работе
  • И т.д.

Записи можно дополнять комментариями и дополнительными параметрами. А способов вести хронометраж существует несколько:

  • На бумаге – в блокноте, тетради, записной книжке
  • Используя гаджет – мобильный телефон, электронную книгу, планшет
  • Используя диктофон
  • Используя специальное ПО на компьютере
  • Онлайн – специальные интернет-приложения
  • Диаграмма Ганта (см. ниже)

На основе полученных посредством хронометража данных вы сможете выявить важные особенности в распределении своего времени и скорректировать их. Подробнее о хронометраже читайте здесь.

Диаграмма Ганта

Диаграмма Ганта - это метод столбчатых диаграмм, разработанный американским специалистом в области менеджмента Генри Гантом. Он применяется для иллюстрации планов и графиков работы по различным проектам. Состоит диаграмма из полос, которые ориентированы вдоль временной оси, а каждая из них отображает отдельную задачу, входящую в состав проекта. Вертикальная ось – это перечень задач. Помимо этого, на диаграмме можно отмечать различные показатели - проценты, указатели, временные метки и т.д.

Применяя диаграмму Ганта, вы сможете наглядно отследить процесс реализации проекта и эффективность выполняемых действий. Но, в любом случае, этот метод придётся дополнять другими, т.к. диаграмма не синхронизируется с датами, не отображает затраченные ресурсы и сущность производимых действий. Лучше всего применять её для небольших проектов. Сама же диаграмма нередко входит в состав различных приложений для управления проектами в качестве дополнения.

Прочитать о диаграмме Ганта подробнее можно, перейдя по этой ссылке.

Техника SMART

Техника постановки целей SMART признана одной из лучших в мире. Она берёт своё начало в НЛП и подробно мы рассматривали её в одном из наших уроков. Здесь же мы приведём лишь краткое описание этой техники.

Само слово «SMART» является аббревиатурой, образованной из первых букв пяти слов, определяющих критерии целей. Рассмотрим их несколько подробнее.

  • Specific – цель должна быть конкретной, т.е. при её постановке вы должны обязательно отчётливо представлять себе результат, которого желаете достичь. Например, «я хочу стать специалистом в области антропологии».
  • Measurable - цель должна быть измеримой, т.е. вы должны представлять желаемый результат в количественном эквиваленте. Например, «к 2015 году я хочу зарабатывать 50 тысяч рублей ежемесячно».
  • Attainable – цель должна быть достижимой, т.е. вы должны учитывать особенности своей личности: способности, предрасположенность, талант и т.п. Например, если у вас туго с математикой и вы абсолютно не понимаете эту науку, лучше не ставить себе цель стать выдающимся математиком.
  • Relevant – цель должна соотноситься с другими вашими задачами. Например, достижение среднесрочной цели должно подспудно включать в себя достижение нескольких краткосрочных.
  • Time-bounded – цель должна быть определена во времени и иметь чётко установленные временные рамки. Например, «я хочу сбросить вес с 95 до 80 кг через полгода к такому-то месяцу».

Всё вместе это позволит вам определить необходимые действия для достижения нужного результата, учесть максимальное количество факторов и постоянно отслеживать свой прогресс. Подробнее о технике SMART написано здесь.

Список целей и задач

Наиболее простая методика, при помощи которой можно планировать время и дела. Это просто перечень того, что нужно сделать. Такие перечни очень удобны тем, что не требуют никаких дополнительных ресурсов, как, например, ПК, мобильные приложения или использование сложных схем, но и позволяют наглядно отображать всё, что вам нужно сделать и контролировать этот процесс.

Составляется список целей и задач очень просто: можно на листке бумаги просто записывать всё, что вам требуется выполнить и когда, а по завершению выполненные пункты просто вычёркивать. А можно немного усложнить: сделать таблицу, в которой будут графы: «задача», «приоритетность», «срок выполнения», «отметка о выполнении».

Все представленные методики можно применять поодиночке или комплексно. Попробуйте все варианты – наверняка, через некоторое время вы выделите для себя наиболее удобную и подходящую, а может быть даже составите на их основе какую-то свою.

Для того чтобы упростить вам задачу при планировании своих дел и времени, в заключение урока мы хотели бы представить вашему вниманию несколько очень эффективных принципов, которые вы можете использовать в своей повседневной жизни.

Принципы планирования

  • Попробуйте все рассмотренные методики планирования и выберите наиболее подходящую для вас. Используйте её ежедневно и во всех делах.
  • Не старайтесь всё запомнить – ведите записи. Как говорится, «самый тупой карандаш лучше, чем самая острая память».
  • Если на вас навалилось много дел, не старайтесь успеть сделать всё. Потратьте время на определение наиболее важных и приоритетных, и приступайте к их выполнению. Остальное закончите позже.
  • По окончании одной недели составляйте план действий на следующую. Аналогично поступайте и в конце каждого дня.
  • Заведите привычку носить с собой блокнот и ручку или диктофон, чтобы записывать посещающие вас интересные мысли.
  • Заведите «журнал успеха», в котором вы будете ежедневно отмечать все свои успехи, пусть даже самые незначительные. Это будет поддерживать в вас постоянную мотивацию и напоминать о том, что вы на верном пути.
  • Учитесь говорить «нет». Эта способность убережёт вас от пустой траты времени, стремления к ненужным целям и общению с ненужными людьми.
  • Всегда думайте перед тем, как что-либо сделать. Взвешивайте все «за» и «против». Старайтесь не совершать необдуманных действий и поступков.
  • Всегда, когда находитесь в процессе чего-либо, вспоминайте себя, осознавайте, что вы делаете в настоящий момент. Если чувствуете, что не продвигаетесь вперёд – бросьте это занятие.
  • Посмотрите критически на себя самого: определите свои вредные привычки, отнимающие время, дела, которыми вам нравится заниматься, но которые не двигают вас к цели. Затем постепенно и поочерёдно заменяйте эти привычки и дела новыми – эффективными.
  • Определите свои основные приоритеты по жизни и живите в соответствии с ними. Так вы сможете всегда быть сконцентрированы на главном, и не будете тратить время впустую.
  • Не совершайте лишних ненужных действий, не выполняйте чужие дела. Вы должны продвигаться вперёд сами, но не позволяйте использовать себя как инструмент для достижения чужих целей, если вам самому это не в радость.
  • Регулярно и систематически выделяйте время на самосовершенствование: чтение книг, просмотр обучающих и мотивирующих видео, тренировку своих навыков и т.д.
  • Не останавливайтесь на достигнутом – добившись одной цели, ставьте другую, более серьёзную. Так вы сможете всегда быть в тонусе, будете иметь стимул и мотивацию.

Применение всех вышеперечисленных рекомендаций позволит вам быть успешным в любой области и достигать целей в кратчайшие сроки. Самое главное - это постоянная работа над собой и применение на практике полученных навыков. Чтобы всё то, что вы узнали из этого урока, начало приносить свои плоды, вам нужно сегодня же начать планировать свою дальнейшую деятельность. Начните с любого способа, тренируйтесь, оттачивайте новый навык и сделайте его привычкой. Всё в нашей жизни спланировать, конечно же, нельзя, но можно многое.

Дополнительные интересные материалы, касающиеся планирования и эффективности, вы можете найти на нашем ресурсе 4brain:

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Кирилл Ногалес← 2 Целеполагание4 Системы ТМ →

1Упрврем

Page 2
← Экзамен по теории Книги и учебники →
Page 3

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного тренинга, можете пройти экзамен, состоящий из 20 тестовых вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

← 5 Инструментарий Кейс →

1Упрврем

Page 4

Управление временем для современного человека — центральное понятие любой системы личной эффективности и продуктивности, Святой Грааль для каждой амбициозной личности, будь то студент, предприниматель или домохозяйка. Быстрый темп жизни, особенно в крупных городах, и огромные массивы данных затрудняют достижение важных для каждого из нас целей, не важно повышение это по службе, воспитание ребёнка или создание собственного предпринимательского проекта. Если вам есть к чему стремиться, вы недовольны своими результатами, просто хотите стать немного эффективнее или же нуждаетесь в помощи по преодолению прокрастинации (привычки откладывать дела на потом), то эта серия уроков создана именно для вас.

Представленный онлайн-тренинг познакомит вас с основами тайм-менеджмента и его деталями, расскажет о том, как управляют своим временем и организуют свою жизнь самые успешные люди планеты. Совершенно бесплатно вашему вниманию будут предложены различные принципы, методики, упражнения, техники и приёмы, из которых состоят самые эффективные системы тайм-менеджмента, и которые позволят вам, применив их на практике, заметить положительные изменения уже в самые первые дни. Этот онлайн-курс по тайм-менеджменту станет вашим личным гидом в мир, где вы забудете о том, что такое вечная усталость, постоянный стресс и нехватка времени. Вы научитесь грамотно ставить цели и планировать их достижение, успевать делать огромное количество дел в рекордно короткие сроки, получать удовольствие от работы и успевать находить время на отдых. В курсе собраны советы и методы по управлению временем, которые по-настоящему эффективны.

Однако, несмотря на то, что представленный курс обладает огромным потенциалом, тайм-менеджмент сам по себе, к сожалению, таит в себе неожиданно много неопределённостей и вопросов. Во-первых, почему различных подходов к управлению временем так много? В чём разница между методикой GTD Дэвида Аллена и методом «тайм-драйв» Глеба Архангельского? Зачем вообще каждый очередной «суперэффективный» автор изобретает что-то новое, неужели в тайм-менеджменте нет ничего определённого и точного?

Во-вторых, почему не всё из предлагаемого специалистами работает? Авторы в один голос говорят об эффективности своих методов и техник, но следовать им совершенно не хочется. И потом, даже если вы всё выполняете точно по инструкции, что-то всё равно идёт не так. В чём причина?

И в-третьих, что делать с нежеланием жить на автомате по однажды, но навсегда заведённому распорядку? Как подстраивать чёткую систему организации времени под постоянные перемены, которыми так богата наша жизнь?

Данная серия онлайн-уроков не рассчитана на то, чтобы дать ответы на все вышеперечисленные вопросы, но составлена таким образом, чтобы помочь вам ответить на них самостоятельно. И в этом — самая главная её ценность. И по этой же причине, изучив материалы этого тренинга, вы сможете не только «прокачать» какие-то отдельные свои качества, но и оказать на свою личность комплексное влияние.

А если вы хотите освоить методы управления временем как можно быстрее и эффективнее, записывайтесь на нашу специальную программу «Лучшие техники тайм-менеджмента».

Содержание

Что такое тайм-менеджмент?

Тайм-менеджмент (организация времени, управление временем) — это технология упорядочения времени, направленная на повышение эффективности его использования.

Само понятие «тайм-менеджмент» происходит от английского «time management» и означает технологию организации человеком своего времени и увеличения эффективности его использования. Если говорить более конкретно, то тайм-менеджмент подразумевает под собой действие или совокупность действий по тренировке осознанного контроля над количеством времени, которое затрачивается на определённые виды деятельности и посредством которого можно существенно увеличивать свою продуктивность и результативность.

Тайм-менеджмент включает в себя широкий спектр деятельности, в числе которых:

  • Постановка целей
  • Планирование и распределение времени
  • Делегирование задач и управление ресурсами
  • Анализ затрат времени
  • Фиксация времени
  • Приоритизация
  • Составление списков
  • И многие другие

В начале своего появления управление временем касалось только сферы трудовой деятельности или бизнеса. Но, по мере развития, термин стал расширяться и включил в себя и различные аспекты личной деятельности человека. Сегодня тайм-менеджмент является необходимой составляющей развития абсолютно любого проекта, т.к. служит определяющим фактором при расчёте его масштаба и времени, требуемого для его реализации.

В России об управлении временем впервые начал говорить революционер и общественный деятель А. К. Гастев, который в 20-х годах XX столетия был директором центрального института труда. Он начал развивать идеи о личной эффективности человека и об эффективном использовании времени. Уже в начале 70-х годов появился первый метод, позволявший управлять личным временем, под названием «Хронометраж». Со временем тема стала стремительно набирать всё больше сторонников и внедряться в разные сферы деятельности людей. Всё это привело к тому, что тайм-менеджмент стал самостоятельным направлением, а в 2007 году в Московской Финансово-Промышленной Академии (сегодня университете) была создана кафедра тайм-менеджмента.

Управление временем имеет свою структуру, состоящую из нескольких важных процессов:

  • Анализ
  • Разработка и составление стратегий
  • Целеполагание
  • Планирование и приоритизация
  • Реализация процесса
  • Контроль достижения целей

Важно заметить, что управление временным ресурсом позволяет эффективно распоряжаться не только рабочим временем, которое является основной частью жизни обычного человека, но и свободным временем, которое человек использует для отдыха. Применяя его в повседневной жизни, можно гораздо эффективнее организовывать свой быт, планировать выходные, устраивать различные мероприятия. Умело распоряжаясь своим временем, человек может из своих выходных сделать даже мини-отпуск. Всё вместе это очень положительно сказывается на эмоциональном, психическом и физическом здоровье человека и значительно улучшает его жизнь.

На сегодняшний день созданы и успешно функционируют специальные школы по обучению эффективному управлению временем. Стандартное обучение происходит по следующим основным темам:

  • Стратегическое планирование
  • Тактическое планирование
  • Оценка личной эффективности
  • Оценка управленческой эффективности
  • Определение личной миссии как эмоционально мотивирующего фактора
  • Определение основных факторов для выработки собственного плана
  • Умение расставлять приоритеты
  • Инструмент «Mind Mapping»
  • Обучение основам использования программного обеспечения, разработанного специально для планирования (MyLifeOrganized, MS Project, MS Outlook и другие программы)
  • Анализ достигнутого
  • Изучение методик совершенствования процесса достижения целей

Для обучения людей основам грамотного управления временем сегодня проводятся различные тренинги и семинары, разрабатываются программы и курсы, выпускаются книги и другие издания, а также создаются различные интернет-ресурсы и онлайн-тренинги, такие как представленный тренинг на нашем сайте 4brain, например.

Применение тайм-менеджмента

В современном мире личное время — это ключевой ресурс человека, зачастую имеющий гораздо более высокую стоимость, чем деньги, поскольку оно, в отличие от них, не может быть накоплено или восстановлено. Именно поэтому умение наилучшим образом использовать своё время и управлять им представляет существенную ценность для любого человека. И важно научиться применять этот навык во всех сферах жизни: работе, бизнесе, творчестве, семейных отношениях и т.д.

Навык управления временем предоставляет человеку огромное количество самых разных преимуществ. Ниже мы перечислим лишь некоторые из них.

Итак, человек, умеющий управлять своим временем:

  • Значительно чаще остальных достигает поставленных целей
  • Достигает своих целей в разы быстрее, чем люди, не обладающие таким навыком
  • Способен достичь успеха в любой сфере деятельности
  • Имеет гораздо больше времени на отдых, нахождение с близкими и занятие любимыми делами
  • Способен выполнять множество различных дел в течение короткого промежутка времени
  • Имеет возможность увеличить свои доходы, создать капитал и отойти от дел как можно скорее
  • Может избавиться от ощущения постоянной усталости и укрепить своё здоровье
  • Гораздо меньше подвержен влиянию стрессов и негативных факторов
  • Позитивно воспринимает окружающий мир и происходящие в нём события
  • Может уделять больше времени на духовное развитие и самосовершенствование
  • Всегда имеет чёткий план действий
  • Обладает внутренней свободой и имеет возможность выбора
  • Способен создавать благоприятные условия и самостоятельно контролировать свою жизнь

Это лишь часть того положительного влияния, которое оказывает умение управлять временем на жизнь человека. Не просто так существует мнение о том, что люди, которые не знают, как им распределить своё время, не могут найти ни одной свободной минуты, и постоянно чем-то заняты, но вся их занятость не приносит никаких толковых результатов. А люди, способные умело распоряжаться своим временным ресурсом, всегда могут выделить время для чего-то или для кого-то, и все их дела непрерывно продвигают их к их целям и достижению успеха.

Если вы познакомитесь с особенностями жизни и работы успешных людей, то непременно обнаружите, что все они, как один, говорят о том, что самый ценный актив, которым обладает человек – это его время, и наверняка заметите, что все они ведут ежедневники, составляют планы, продумывают дальнейшие шаги и занимаются этим постоянно. У них всегда полно идей, а количество их дел просто поражает. Но, одновременно с этим, они счастливы, улыбчивы, позитивно настроены; всё, что они делают, они делают с энтузиазмом и получают от этого удовольствие; а также обладают крепким здоровьем. Если вы являетесь человеком, который стремится к саморазвитию и личностному росту, то велика вероятность того, что и вы хотели бы достичь подобных результатов, иначе вас бы не было здесь. И для вас есть прекрасная новость – ВЫ МОЖЕТЕ ЭТО СДЕЛАТЬ. Нужно только поставить себе цель научиться качественно использовать своё время.

Как этому научиться?

Ни для кого не секрет, что все мы от рождения обладаем набором различных способностей и предрасположенностей. Но у всех, конечно же, эти способности и предрасположенности различны, и в то время как одни люди изначально склонны к тому, чтобы эффективно управлять временем своей жизни, другим приходится этот навык развивать и оттачивать. Как бы то ни было, сделать это можно. И снова радостная новость – ВЫ МОЖЕТЕ ЭТО СДЕЛАТЬ САМОСТОЯТЕЛЬНО, т.е. не прибегая к тому, чтобы проходить обучение в специализированных заведениях или покупать дорогостоящие обучающие курсы. Причём, совсем не обязательно обладать каким-то особым талантом или гениальностью, а можно просто пройти онлайн-тренинг, введение к которому вы сейчас читаете.

Существует два важных момента при прохождении этого курса. Это:

Теоретическая база – та информация, которую вы можете получить из предлагаемых нами уроков.

Практическое освоение – применение того, что вы узнаете, на практике в своей повседневной жизни.

Основываясь именно на этих важных моментах, мы и разработали этот тренинг. Каждый урок рассчитан на то, чтобы вы могли усвоить теоретический материал, который преподнесён интересным и совершенно понятным и доступным любому человеку языком. А также на то, чтобы у вас была мотивация и возможность применить всё то, что вы узнали, не ожидая какого-то подходящего момента, а прямо «здесь и сейчас». Всё, что вам понадобится – это желание овладеть новым навыком и немного свободного времени, которое, вам потребуется для этого найти, в чём мы, конечно же, не сомневаемся.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

Уроки по тайм-менеджменту

Изучив опыт обучения управлению временем множества людей, мы пришли к выводу, что его основам, как мы уже говорили, можно научиться самостоятельно. Введя некоторые корректировки, и ещё более адаптировав материал для самостоятельного изучения, мы подготовили ряд уроков, направленных на развитие полезных компетенций для полноценного овладения данным навыком. Далее – коротко о каждом уроке:

Урок 1. Основы тайм-менеджмента: предпосылки управления временем. Целью данного урока является помочь вам максимально разобраться в особенностях и нюансах тайм-менеджмента, а также на глубинном уровне осознать и прочувствовать, как может эффективная организация своего времени способствовать достижению целей, помогать в развитии потенциала своей личности и оказывать благоприятное воздействие на жизнь в целом.

В уроке будут рассмотрены такие вопросы как цели управления временем и его предпосылки, основные этапы и особенности этого процесса. Кроме того, вы узнаете массу советов по повышению личной эффективности и сможете выбрать те из них, которые будут подходить конкретно вам.

Урок 2. Целеполагание. Как известно, любое действие человека непосредственно связано с тем, что он затрачивает определённое количество времени на его совершение. И если информация из первого урока научит вас определять и фиксировать свои временные затраты и разбираться в структуре распределения временного ресурса, то знания, которые вы получите отсюда, помогут вам научиться отделять то, на что нужно тратить своё время, от того, на что не нужно.

Здесь речь пойдёт о процессе целеполагания: вы научитесь определять свои истинные цели и второстепенные задачи, а значит, сможете делать то, что позволит вам исключить бесполезную трату времени, и даже ваши минимальные усилия будут приносить вам максимальные результаты.

Урок 3. Планирование дел: составление списков и приоритизация. Достижение любого результата – это процесс, который всегда обладает своими особенностями и характеристиками. Важно понимать, что не все действия эффективны. Нужно уметь видеть перспективы, просчитывать свои шаги и расставлять приоритеты. Наличие цели предполагает и наличие плана по её достижению. Этим и другим интересным вопросам и посвящён этот урок.

Из него вы узнаете о том, что представляет собой процесс планирования дел, какие существуют методики расстановки приоритетов, познакомитесь с наиболее эффективными техниками составления планов и списков. Помимо этого, вы узнаете несколько важных принципов, которые помогут вам научиться экономить время, повышать свои результаты и избегать многих ошибок, которые свойственны людям, ставшим на путь грамотного распределения времени.

Урок 4. Системы управления временем. Несмотря на то, что в русский язык понятие «тайм-менеджмент» пришло не так давно, самому факту организации личного времени ради достижения целей и повышения продуктивности уделяли и уделяют внимание многие выдающиеся деятели. Возможно, именно поэтому они и смогли достичь значительного успеха, ведь от способности распорядиться главным ресурсом – временем – зачастую зависит умение человека справляться со всеми делами, напряжённо и эффективно работать в любых ситуациях, и выходить из них победителем.

Так или иначе, планировали свою занятость все (художники, писатели, политики – известные и не очень), но создателем не универсального режима дня, а одной из первых комплексных систем управления временем стал Б. Франклин. Он на собственном примере показал, насколько важно ставить цели и разрабатывать план по их достижению. О его и других авторских системах тайм-менеджмента, в которых объединяются принципы целеполагания, планирования и мотивации, и пойдёт речь в данном уроке.

Урок 5. Инструменты для повышения личной эффективности. А. Герцен писал: «Теория внушает убеждения, пример определяет образ действий». На самом деле, системы управления временем урок 4, основы целеполагания урок 2 и планирования урок3 как основные составляющие тайм-менеджмента были бы не больше, чем элементами стройной теории, если бы их не дополняли специально разработанные общеметодологические и в рамках отдельных техник практические инструменты. Следуя им, применяя их в своей повседневной жизни, каждый сможет приобрести не только полезные знания, но и создать собственную систему постановки, оценки и реализации стратегических целей.

Собранные в этом уроке рекомендации, советы, хитрости, приёмы, а также сервисы и программы по тайм-менеджменту, взяты из разных источников, но являются универсальными инструментами и одинаково пригодятся как в плане управления временем, так и для личностного развития в целом: тренировки самодисциплины, характера, отношения к жизненным приоритетам и целям.

Авторы уроков: Сергей Крутько+, Кирилл Ногалес+ и Артём Захаров.

Как проходить занятия?

Все наши уроки обладают одной важной особенностью – они созданы таким образом, чтобы применить их мог абсолютно любой человек. Но вы должны непременно иметь в виду, что то, насколько успешно вы освоите материал, зависит, в огромной степени, от вашего отношения. Если вы отнесётесь к этому халатно, с позиции «если появится время, то я, конечно, займусь», то и результат будет совершенно посредственным, если будет вообще. Но в том случае, если вы подойдёте к изучению материала со всей ответственностью и пониманием важности того, чем занимаетесь, то итогом станет ваш стремительный личностный рост и повышение показателей всех личностных характеристик, не говоря уже о том, что вы научитесь превосходно управлять своим временем.

Для того чтобы извлечь из тренинга наибольшую пользу, мы рекомендуем вам изучать по одному уроку в два дня: в первый день вам нужно будет просто ознакомиться с уроком, а во второй – в течение дня использовать то, что вы узнали, каждый раз используя новые приёмы и комбинируя их. Итого, на весь курс у вас уйдёт около десяти дней. Но важным здесь является ещё и то, что, взявшись за прохождение тренинга, вы ни в коем случае не должны пропускать занятия. Поставьте себе задачу – пройти этот курс до конца. Одно только это уже станет вашей практикой тайм-менеджмента, и кроме того, начнёт развивать в вас такие качества как целеустремлённость, обязательность, исполнительность и пунктуальность. Запомните, что теория и практика это две стороны одной медали. Только так вы сможете научиться тому, чего хотите, и только так поступали все успешные люди во все времена. И ещё кое-что: заранее подготовьте блокнот и ручку, ведь в деле планирования без этого никуда.

Дополнительный материал

В этом разделе дополнительных материалов мы рассмотрим несколько самых популярных книг по теме тайм-менеджмента. Каждая из них является уникальным сборником полезной информации, практических советов и указаний, эффективных техник и приёмов по управлению временем. Некоторые из них написаны авторами-профессионалами и уже заслужили себе авторитет не только у российских читателей, но и у читателей со всего мира. Другие же изданы совершенно недавно, а их авторами являются ещё не такие знаменитые, но, несомненно, заслуживающие внимания люди. Любая из рассмотренных книг станет прекрасным дополнением к нашему тренингу.

Статьи и публикации

Мы стараемся собирать интересные статьи по вопросам тайм-менеджмента и повышения личной эффективности. Все знания и навыки сложно представить системно, всегда можно найти интересный материал, который стоит «особняком». Эти материалы мы размещаем в блоге в разделе, который так и называется «Time-management и эффективность». Предлагаем вам ознакомиться со статьями:

Специалисты по тайм-менеджменту

Это особый раздел дополнительных материалов. Здесь вы сможете познакомиться с самыми выдающимися людьми – профессионалами в области управления временем. Мы расскажем вам о столпах тайм-менеджмента Брайане Трейси (специалист мирового уровня по повышению личной продуктивности), Глебе Архангельском (эксперт в области управления временем), Николае Мрочковском (специалист по тайм-менеджменту и генеральный директор компании «Финанс Консалтинг»), Дэне Кэннеди (мультимиллионер и автор ряда книг-бестселлеров), Стивене Кови (специалист по управлению временем с мировым именем) и некоторых других выдающихся личностях.

Цитаты великих людей на тему времени

На тему важности времени, помимо всего прочего, часто высказывались великие люди. В качестве дополнительной мотивации мы предлагаем вам ознакомиться с несколькими такими изречениями, расположенными ниже.

«Время летит это плохая новость. Хорошая новость вы пилот своего времени» Майкл Альтшулер

«Нужно не тратить время, а инвестировать в него» Стивен Кови

«Вы никогда не сможете «найти» время для чего-то. Если вам нужно время, возьмите его» Чарльз Бракстон

«На день надо смотреть как на маленькую жизнь» Максим Горький

«Я наблюдал то, что большинство людей продвигались именно в то время, которое другие люди попросту тратили» Генри Форд

«Время — материя, из которой состоит жизнь» Бенджамин Франклин

«Убивать время, разглядывая часы что может быть бестолковее?» Харуки Мураками

«Современный человек не знает, что делать со временем и силами, которые он выпустил из своих рук» Пьер Шарден

«Горе тем народам, которые повинуются времени, вместо того чтобы повелевать им!» Карл Бёрне

«Время, затраченное впустую, есть существование; время, употребленное с пользой, есть жизнь» Эдуард Юнг

Желаем вам успеха в освоении навыка управления временем!

Кирилл НогалесВнешний авторСергей Крутько

1Упрврем

4brain.ru

Раздел 2 (модуль 2) Организация работ по планированию.

Практика работы на производстве зачастую показывает, что мероприятия по улучшению процессов определяются и проводятся выборочно и интуитивно, что приводит к ограниченному использованию возможных эффектов рационализации для обеспечения конкурентоспособности. В противоположность этому, используя систематичный подход к реализации планируемой задачи и выделяя на это соответствующие ресурсы до начала внедрения изменений, можно избежать дорогостоящих корректировочных действий в процессе производства и таким образом снизить затраты и быстрее получить прибыль.

Планирование производства - это систематическая деятельность, которая позволяет рассчитать и спрогнозировать цели и этапы производственного процесса при таких изменениях, как расширение товарного ассортимента, внедрение нового продукта или услуги, применение новой техники, устранение слабых мест в существующей рабочей системе и т.д.

Целостное рассмотрение задач предполагает так же упорядоченный и систематичный образ мыслей и действий. Действовать необходимо поэтапно: вначале систематично рассмотреть все взаимосвязи имеющихся рабочих систем, подвергая их анализу, а затем разумно организовать и дополнить элементы рабочих систем.

Возможности планирования

Для успешного планирования и организации рабочих систем необходимо выполнить определенные организационные условия.

Сначала нужно определить, идет ли речь о:

новом планировании (как правило, отсутствует сравнимая рабочая система и существует много возможных вариантов),

перепланировании (как правило, изменяется существующая рабочая система и возможности ограничены) или

внутреннем планировании (как правило, планируется схожая рабочая система в уже существующей организационной единице; возможности так же ограничены). 

В зависимости от того, какой из видов планирования будет реализовываться, необходимо соблюсти определенный ряд организационных условий. Можно также определить, с какого этапа системы планирования нужно начинать. Имеющиеся в распоряжении данные могут снизить объем работы на ситуационный анализ, а в некоторых случаях и вовсе его исключить. Имеющиеся в распоряжении данные подлежат проверке на качество и актуальность. 

Предпосылки необходимости организации и планирования производства

Не зависимо от масштабов предприятия существуют различные факторы, которые являются предпосылками необходимости организации и планирования производства:

изменение или замена существующего товарного ассортимента в рамках усовершенствования модели

внедрение нового продукта или новой услуги

устранение слабых мест в существующей рабочей системе

применение новой техники

выполнение новых законодательных или тарифных предписаний. 

В практике работы многих предприятий в основе задания на планирование лежит взаимодействие нескольких из названных факторов. Например, планируя увеличение мощностей или приобретение запасных частей для устаревшего оборудования, руководство всегда стремится одновременно с этим рационализировать рабочий процесс и улучшить условия труда. 

Организация проектов планирования

Перед началом непосредственно самих работ по планированию необходимо обеспечить соблюдение заказчиком определенных условий. Чтобы обеспечить достаточные ресурсы, еще до начала планирования, в особенности на малых и средних предприятиях, следует проверить, насколько полноценным будет решение, представляемое на рассмотрение руководству, если сотрудники, выполняющие задание по планированию, будут ограниченны временными рамками. Не требуется ли привлечение дополнительных внешних ресурсов? 

На малых и средних предприятиях, проверяя ресурсы, имеющиеся для процесса планирования, следует учитывать, соответствуют ли они объему проекта. На крупных предприятиях при широкомасштабных работах по планированию производства, как правило, создается группа планирования, назначается ее руководитель, организуется консультационный орган и создается комитет, принимающий решения. На малом предприятии проектная команда может состоять только из 2х – 3х человек, или даже из одного человека. 

При создании группы планирования нужно обратить внимание на то, что определенные требования предъявляются как ко всему составу, так и к отдельным участникам этой группы. 

Требования к группе планирования:

неограниченная коммуникация

демократичное поведение

отсутствие внутренней конкуренции

готовность к нетрадиционным решениям

способность и готовность к сотрудничеству

креативной подход

готовность и способность к обучению

специальные и систематические знания

способность к самокритике

внутренняя мотивация

самосознание, способность к убеждению 

Кроме того, группа планирования должны быть в равной мере представлена участниками со знанием и опытом как в производстве или оказании услуг, так и в процессах планирования. Если участники группы не обладают познаниями в области трудовой медицины, эргономики и техники безопасности, что является составной частью предъявляемых к ним требований, то для обучения могут быть привлечены внешние консультанты. Подобная структура, как правило, возможна только на больших предприятиях с широкомасштабными мероприятиями по планированию. 

Руководитель проекта в этой связи должен особенно позаботиться о том, чтобы все члены группы планирования в своей работе придерживались схемы действий, установленной в систематике планирования. В задачи руководителя так же входит информирование всех органов о продвижении работ по планированию и обеспечение соблюдения временных и бюджетных ограничений, установленных заказчиком. 

При планировании производства необходимо обеспечить соблюдение норм действующего законодательства. 

Особое значение участию работников придается при проведении технических, организационных или реорганизационных мероприятий. Обязательным является активное участие работников в процессах изменения. Исходя из этого, знания сотрудника рабочих процессов и рабочего места могут быть использованы в рамках ситуационного анализа существующей системы для более четкого описания слабых мест. А так же для получения рекомендаций о том, на какие особенности существующей рабочей системы нужно обратить внимание. 

Наиболее интенсивной формой участия является включение владельца рабочего места в группу планирования. Опыт показывает, что участие работника способствует уменьшению организационных ошибок и достижению лучших результатов. С возрастанием степени участия работников в соответствующих организационных процессах возрастает и степень понимания им проводимых технических и организационных мероприятий. 

Систематика на предприятии

Структура и последовательность систематики планирования производства на предприятии такова, что она по праву является надежным вспомогательным инструментом при выполнении задач по планированию. С помощью плановой систематики необходимо:

рассматривать, систему, включающую человека, технику, организацию и информацию, как единое целое

проводить методическую проработку и оценку различных вариантов решения

обеспечивать прозрачность процесса планирования

в ходе планирования находить обоснованные решения для принятия управленческих решений

обеспечивать воспроизводимость результатов планирования

добиваться снижения расходов времени и средств на выполнение каждой задачи по планированию. 

Содержание каждого из шести этапов планирования построено таким образом, что на основании результатов различных аналитических и концептуальных мероприятий сначала должны быть приняты решения. Таким образом, еще до перехода к следующему этапу уже обеспечивается достижение определенных результатов планирования. 

Кроме специальных вспомогательных средств, непосредственно соответствующих каждому этапу планирования, существует целый ряд инструментов планирования, которые могут быть универсально применены для решения различных задач. Кроме креативных техник (например, мозговой штурм) сюда относятся все методы оценки (например, анализ субъективной ценности или сравнительное калькулирование себестоимости). 

Возврат к пройденным этапам планирования и к организации проекта в принципе возможен. Кроме этого каждый этап может дать толчок для дальнейшего планирования (и при необходимости другого действия). Необходимо регулировать действия по планированию путем постоянного контроля над соблюдением сроков. При этом незаменимыми являются соответствующие вспомогательные средства, такие как диаграммы, сетевые графики и т.п. 

Детальное документирование всех основных позиций и результатов планирования делает плановый процесс прозрачным и позволяет воспроизвести шаги принятия решения. Полученные таким образом данные, могут стать основой для новых организационных мероприятий. Понятно, что реализуемая рабочая система не является неизменной на все времена и оценка организационного процесса на результативность проводится постоянно. Возможности внедрения улучшений с точки зрения рабочих с одной стороны и интересов предприятия с другой, так же периодически пересматриваются. Использование программного обеспечения позволяет моделировать и визуализировать варианты решений. 

Важно: рассматриваемую систематику можно использовать также для расширенной постановки проблем, заменяя понятие «Рабочая система» понятиями «Системное или процессное решение». Соответственно варьируются задачи обработки. 

Чем сложнее задача по планированию, тем выше требования к сотрудникам, осуществляющим планирование. Зачастую некоторые сотрудники бывают перегружены такими заданиями. Поэтому для осуществления поставленных задач на определенный период времени целесообразно усиливать группу планирования дополнительными сотрудниками, привлекая их из других отделов предприятия. Возможно так же привлечение специалистов по планированию и со стороны, либо организацию схожих с кружками качестваструктур.

При увеличении расходов на планирование так же растет и ответственность за результаты проводимых работ. Использование методов планирования и вспомогательных средств, зарекомендовавших себя на практике, может помочь просчитать риски при планировании и соизмерить ответственность со значимостью поставленных задач. Качество планирования улучшается при наличии всей методически проработанной и оцененной документации по всем основным направлениями и результатам. 

Процесс документирования должен проходить постоянно на всех этапах. Практика работы на производстве показывает, что при планировании рабочих систем многие процессы не всегда один к одному соответствуют тому, как это описано в систематике планирования. 

Часто требуется многократная доработка отдельных этапов, так как с продвижением планирования обнаруживаются новые проблемы. Так, к примеру, организация материальных потоковможет предполагать изменения при выборепроизводственной структуры предприятияили сборки, что в свою очередь может привести к изменениям в отношении нагрузки на сотрудников или к необходимости их обучения.

studfiles.net

Тема 4. Планирование проекта.

Основные понятия и определения

Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, приме­нении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций — участников проекта.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданны сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

Основная цель планирования состоит в построении модели реа­лизации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в ко­тором должны выполняться работы и т. д.

Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями.

Процессы планирования

Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяется полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса и зависит от содержания (замысла) проекта.

Процессы планирования могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. Например, если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены. Результатом в этом случае будут согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта, соответствующие его це­лям. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые в результате планирования варианты плана могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалисты в которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов.

Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз. К ос­новным процессам относят:

  • планирование содержания проекта и его документирование;

  • описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;

  • составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;

  • определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;

  • расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;

  • оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;

  • расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам;

  • планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение того, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов;

  • составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;

  • создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.

Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимо­сти. К ним относят:

  • планирование качества, определение стандартов качества соответствующих данному проекту, и поиск путей их дос­тижения;

  • организационное планирование (проектирование), опреде­ление, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчинен­ности;

  • подбор кадров, формирование команды проекта на всех ста­диях жизненного цикла проекта, набор необходимых людс­ких ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;

  • планирование коммуникаций, определение информацион­ных и коммуникационных потребностей участников про­екта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;

  • идентификацию и оценку рисков, определение того, ка­кой фактор неопределенности и в какой степени может по­влиять на ход реализации проекта, определение благопри­ятного и неблагоприятного сценария реализации проекта, документирование рисков;

  • планирование поставок, определение того, что, каким об­разом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;

  • планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.

Уровни планирования

Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д.

В ходе этого процесса определяется вид и число уровней плани­рования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.

Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.

Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной сте­пени агрегирования, в объеме и по содержанию, соответствую­щих их правам и обязанностям по проекту.

Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого по­степенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.

Обычно выделяют следующие виды планов:

  • концептуальный план;

  • стратегический план реализации проекта;

  • тактические (детальные, оперативные) планы.

Концептуальное планирование, результатом которого является концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в на­чальный период жизненного цикла проекта.

Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.

Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.

Уровни (агрегирования) плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления. Для каждого из уровней есть свое представление входных данных, которыми обычно являются:

  • договорные требования и обязательства;

  • описание доступных ресурсов и ограничения на их исполь­зование (сроки, интенсивность, размещение и т. д.);

  • оценочные и стоимостные модели;

  • документация по аналогичным разработкам.

Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами:

  • что мы собираемся сделать?

  • как мы это сделаем?

Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере реализации могут меняться, в то время как стратегические цели проекта, его миссия остаются неизменными. Поэтому этапу стратегического планирования придается особое значение. Здесь должна быть получена предельная ясность по проекту, по основ­ным этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты.

Модель стратегического планирования может содержать не­сколько подэтапов. Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определенной, наперед заданной последовательности. Как правило, они выполняются несколько раз, когда информация, получаемая после очередного этапа ана­лиза или выполнения процедуры, используется на последующем этапе, снова возвращается на предыдущий или предыдущие эта­пы с уже уточненной или некоторой дополнительной информа­цией.

Методы SWOT-анализа (Strengths,Weaknesses,OpportunitiesandThreats— преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы) часто используются для целей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических параметров самой организации и ее окружения. Необходимо отве­тить на следующие вопросы:

  • каковы наши преимущества, как мы можем их реализовать?

  • в чем наши слабые стороны, как мы можем уменьшить их влияние?

  • какие существуют возможности, как мы можем извлечь выгоду из них?

  • что могло бы воспрепятствовать угрозам?

  • что мы могли бы сделать для каждого из обстоятельств, чтобы преодолеть или избежать возникновение проблемы?

Таблица 133.1 Таблица для проведенияSWOT-анализа

Преимущества

Как их можно реализовать?

Слабые стороны

Как можно уменьшить их влияние?

Какие возможности представляет проект?

Как извлечь из них выгоду?

Угрозы: риски или иные обстоятельства, препятствующие успеху

Как можно воспрепятствовать каждой из выявленных угроз?

Структура разбиения работ (СРР)

Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS—WorkBreakdownStructure) — иерархическая структура последователь­ной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о заполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.

СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний забот. С другой стороны, СРР является удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет:

  • определить работы, пакеты работ, обеспечивающие дости­жение подцелей (частных целей) проекта;

  • проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реа­лизации проекта;

  • создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;

  • определить на соответствующем уровне детализации план вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;

  • распределить ответственность за достижение целей проект между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;

  • обеспечить членам команды понимание общих целей и за­дач по проекту.

Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уров­ню детализации СРР и состоят из детальных работ. Последние при необходимости могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы, ни, тем более шаги, не могут быть элементами СРР.

Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяе­мый для этой цели итерационный процесс может включать в себя различные подходы к выявлению информации. Например, ис­пользуется методика «мозгового штурма», осуществляемого как в рамках команды проекта, так и с привлечением представите­лей других участников проекта. В результате построения СРР дол­жны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации.

Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в ко­манде проекта, существующей системы документооборота и от­четности и т. д. В процессе создания СРР могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональ­ные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.

Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т. д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.

Система управления проектом должна включать в себя возможность представления информации по плановым и фактическим данным проекта в соответствии со структурой СРР, кроме разумеется, типовых макетов, построенных на основе фильтров по показателям проекта (срокам, ресурсам, ответственным и т.д.)

Основанием декомпозиции СРР могут служить:

  • компоненты товара (объекта, услуги, направления деятель­ности), получаемого в результате реализации проекта;

  • процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;

  • этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;

  • подразделения организационной структуры;

  • географическое размещение для пространственно распре­деленных проектов.

На практике используются комбинированные структуры СРР, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.

Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согласовании основных структур проекта, к которым относят, прежде всего, организационную структуру (OBS—OrganizationBreakdownStructure), структуру статей затрат (ABS—AccountBreakdownStructure), структуру ресурсов (RBS—ResourceBreakdownStructure), функциональную структуру, информационную структуру, структуру временных интервалов (порядок и состав фаз, этапов, ключевых событий проекта) и их возможные составные структуры. СРР служит основой для подобного согласования.

В состав работ СРР входят все работы проекта (детальные работы и шаги учитываются в рамках пакетов работ). Анализ на полноту СРР является одним из самых важных этапов построе­ния этой системообразующей структуры проекта. Поэтому, если в проекте имеются работы, контролируемые не только руково­дителем проекта, но и заказчиком, эти работы следует включить в состав работ СРР, тем самым обеспечивая полноту этой струк­туры. При этом внешние пакеты работ учитываются в СРР на соответствующем уровне с разделением на внешние и внутрен­ние работы либо с разделением на внешние и внутренние орга­низационные подразделения.

В любом случае СРР должна быть понятна и позволять собирать проект в целом из отдельных работ, обеспечивать управ­ляемость при его реализации и распределение ответственности по каждой работе и т. д. Обеспечение управляемости предпола­гает установление регламента (внутрифирменного стандарта), Предписывающего участникам проекта порядок их действий и Практическое обеспечение выполнения этого регламента. Первое называют «управление в большом», а второе — «управление в малом».

Правила, основные этапы построения и возможности использования СРР следующие:

  • на основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция (разбиение, деление на категории, классификация) по заданным основаниям (признакам, критериям) работ проекта.

  • для наглядности и простоты автоматизации использования СРР каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню и, например, порядковому номеру на уровне с использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания и т. д.

  • для каждой работы, пакета работ, части проекта, выделенных таким образом, определяются имеющие к ним отношение данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность, объемы, бюджет и затраты, оборудование, материалы, спецификации и т.д.)

  • наиболее важной информацией являются данные по персональной ответственности за выполняемые работы – матрица ответственности, в которой определяется кто отвечает и за что. Она служит основой для решения проблем координации работ по проекту, выявления узких мест, где нет баланса между правами и обязанностями исполнителей;

  • по каждой из выделенных работ, пакету работ, части проекта проводится критический анализ с их исполнителями (участниками проекта, менеджерами и т.д.) для подтверждения правильности СРР. После подтверждения правильности декомпозиции можно использовать агрегирование ресурсных требований, графиков, взаимосвязей частей проекта от уровня к уровню, снизу вверх. Самый верхний уровень СРР представляет суммарную информацию о проекте в целом, о его бюджете, графике и т.д.

  • для стоимостной оценки предложений поставщиков и распределения соотношения доходов и затрат по проекту его бюджет должен включать в себя: прямые затраты по каждой из работ в виде временной зависимости; накладные расходы по проекту, состоящие из общих и административных затрат, затрат на маркетинг и рекламу, возможных санкций и других затрат, общих для проекта; резерв на случай непредвиденных обстоятельств; баланс, включающий доход от проекта, который временами к сожалению, может быть и отрицательным. Причем бюджет, используемый для калькуляции цен или для расчета дохода, не должен соответствовать бюджету, используемому для управления проектом;

  • аналогично график и план по вехам может быть представлен с помощью СРР в виде главного, укрупненного графика (projectmasterschedule), в котором указаны основные компоненты и этапы проекта. Он является всеобъемлющим и может включать в себя контрактные обязательства, ключевые контакты, порядок действий, важные события и от четы о ходе выполнения работ.

Возможные ошибки структуризации проекта:

  • пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению текущих, оператив­ных проблем проекта;

  • использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных про­дуктов или используемых ресурсов;

  • непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно — недостаточное внимание начальной и конечной фаз проекта, работ функциональных, обеспечивающих под­разделений);

  • повторение элементов структуры;

  • отсутствие интеграции структуры проекта с системой веде­ния бухгалтерских счетов в компании и с системой подго­товки проектно-сметной документации;

  • излишняя или недостаточная детализация;

  • невозможность компьютерной обработки результатов структуризации — планов проекта из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован);

  • отсутствие учета «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги;

  • информационное или программное обеспечение.

Назначение ответственных

Структура разбиения работ (СРР) служит основой для пони­мания членами команды состава и зависимостей работ по проек­ту. Однако весь проект и любая его часть может быть выполнена только в процессе согласованной, скоординированной деятель­ности участников проекта.

Структурная схема организации (ССО,OBS) иматрица ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать проект-менеджеру в создании команды, отвечающей целям и задачам проекта. ССО является описанием организаци­онной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СРР. Целью ССО является определение состава и распределение обязанностей исполнителей для работ, входящих в СРР. Использование этих структур в процессе построения матрица ответственности можно видеть на рис. 13.5.1. Состав и порядок реализации работ во многом определяют форму организацион­ной структуры, создаваемой для достижения целей проекта.

Хотя связь между пакетами работ в СРР и элементами органи­зационной структуры на практике никогда не бывает такой же ясной, как на блок-схеме, важно, чтобы права и обязанности участников проекта были четко определены.

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту, с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении. Матрица содержит список пакетов работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, — другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка) и(или) стоимость работ.

Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта и его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим набором легких для описания и понимания видов участия в выполнении работ. Например, наиболее важную роль в выполнении любой детальной работы играет непосредственно ответственный за ее выполнение, но в матрице должны быть отображены и те люди или организации, кото­рые обеспечивают поддержку работ непосредственного исполните­ля, а также те, кто будет осуществлять оценку и приемку работ.

В табл. 13.5.1 показан пример матрицы ответственности. Роли в примере указывают вид участия подразделения в работе: О — ответственный исполнитель, И — исполнитель, П — приемка работ, К — консультации.

Таблица 135.1

Матрица ответственности

Задачи

Исполнители

Менеджер проекта

Администратор проекта

Планово-финансовый отдел

Отдел сбыта

Согласование целей

О

К

План по вехам

О

И

К

Бюджет проекта

О

И

К

План проекта

П

О

Утверждение плана

О

К

К

Матрица может также отображать виды ответственности конкрет­ных руководителей за те или иные работы. Кроме того, в матрице могут быть отображены роли людей, не задействованных непосредственно в проекте, но которые могут оказывать поддержку в работе команды.

Тщательно подготовленная и продуманная матрица является тем инструментом, который обеспечивает успешную поддержку проек­та как в рамках команды проекта, так и внешними организациями.

Назначение ответственных происходит на этапе планирования, так как необходимо иметь точное представление не только о зат­ратах, но и об имеющихся доступных ресурсах до того, когда план начнет выполняться. После того как все ресурсы будут оп­ределены, необходимо выяснить, каким образом их можно по­лучить, в особенности это касается трудовых ресурсов с требуе­мой квалификацией. Исполнители конкретных работ по проекту должны быть доставлены в нужное место и в определенное время и иметь при этом все необходимое для их выполнения.

Назначение проводится поэтапно от рабочей группы к команде проекта. Рабочая (инициативная) группа служит ядром будущей команды проекта, которая и доведет его до успешного окончания. Состав рабочей группы определяется целями и задачами проекта и, как правило, включает менеджеров (управляющих), участников проекта, имеющих существенное влияние или инте­рес и основной персонал. Рабочая группа участвует в инициации и планировании проекта. На этой фазе невозможно определиться с ресурсами, так как есть только наиболее общая информация, а вся необходимая может быть получена только из детальных работ и СРР. Окончательное назначение исполнителей и распределе­ние их прав и обязанностей происходит лишь тогда, когда проект реализуется, а его план разработан и утвержден.

Определение затрат

Структура статей затрат является дополнительным средством планирования работ проекта (гл. 14). Основное отличие ста­тей затрат от бухгалтерских счетов заключается в том, что по статьям классифицируется и собирается информация, вообще говоря, не подтвержденная к моменту сбора документально уп­равленческая информация (нет документов, подтверждающих факт затрат, но есть предварительная информация о выполнен­ных работах, использованных ресурсах и т. д.); эта информация нужна и может использоваться только для принятия управлен­ческих решений. Необходимые документы появятся только к оп­ределенным требованиями бухгалтерского учета календарным датам, а не к текущим датам проекта.

Статьи затрат представляют собой инструмент управления, применяемый для сбора информации о фактических затратах вы­полненных работ и сравнения с их плановыми затратами. Кроме того, статьи затрат используются при планировании и контроле времени и стоимости, так как содержат и аккумулируют инфор­мацию о работах, назначенных организационным подразделени­ям в соответствии с СРР. На рис 13.5.2 представлен пример опре­деления статей затрат по пакетам работ, за выполнение которых отвечают конкретные подразделения в соответствии с СРР.

В статьях затрат может аккумулироваться информация по раз­личным пакетам работ, сформированным по различным основа­ниям (отобранным по фильтрам): по содержанию; по срокам выполнения; по структуре счетов, субсчетов; по ответственным исполнителям. Таким образом, статьи затрат помогают формировать и отсле­живать бюджет проекта, осуществлять текущий управленческий учет и оценивать возможные затраты по завершении работ про­екта.

При планировании крупных проектов число отдельных статей затрат может достигать нескольких тысяч. Это может привести к определенным трудностям и с их описанием на стадии планирования, и с учетом фактической информации по ним на стадии выполнения проекта. В качестве одного из решений этой проблемы используется подход по формированию многофункциональных проектных команд. Его суть заключается в том, что статья затрат назначается не отдельно взятому организационному подразделе­нию, а так называемой многофункциональной команде. Такая статья охватывает большое количество работ и соответствует бо­лее высокому уровню СРР. Общее количество статей затрат при этом сокращается.

Определение основных вех

Определение основных вех следует непосредственно после построения СРР и ССО. Вехи удобно использовать для согласования основных стадий, этапов, фаз и т. д., разработки и реализации проекта, а также для анализа и контроля хода реализации проекта на соответствующих этим вехам уровнях управления. Так как для определения вех необходима минимальная, доступная в начале проекта информация, их можно использовать на самых ранних стадиях процесса планирования.

При определении вех используется информация о ключевых точках, стадиях и состояниях, через которые проходит проект в течение своего жизненного цикла. Вехи отмечают существенные, определяющие дальнейший ход развития проекта точки перехо­да. Поэтому вехи позволяют решать проблемы контроля, предос­тавляя набор естественных контрольных точек.

Типичные ошибки планирования и их последствия

Планирование с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т. д. В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные цели. Если про­блема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с существенными ошибками.

Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна для инжиниринговых проектов, для которых на ре­зультаты планирования существенно влияют будущие результа­ты тестирования или результаты поисковых работ смежных на­правлений. При этом приходится планировать работы, начало которых, а возможно, и сам факт выполнения которых зависит от результатов тестовых испытаний или успехов/неудач в сосед­них подразделениях.

Планирование осуществляется с привлечением только планови­ков. Хотя по многим причинам это оправдано, подобная органи­зация планирования может привести к существенным потерям из-за отсутствия учета важных факторов. Поэтому должны также привлекаться для планирования ответственные исполнители по конкретным работам проекта, ответственные за проектное фи­нансирование, за поставки и т. д.

Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при нали­чии самой лучшей сметы, без использования предыдущего опы­та реализации аналогичных проектов, можно допустить серьез­ные ошибки в планировании.

Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается, Прежде всего, трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и возможностью прибыть к заданному сроку в за­данное место для выполнения работ по проекту.

Планирование без учета координации. Любой достаточно боль­шой проект разбивается на относительно независимые части, за реализацию которых отвечают самостоятельные подразделения При отсутствии координирующих воздействий со стороны руко­водителя проекта они могут действовать, преследуя исключитель­но свои частные, локальные цели, что приводит к хаосу и срыву реализации проекта в целом.

Планирование без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подраз­делений, у которых есть свое руководство, свои цели и специфи­ческие задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Поэтому исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты их дея­тельности. А руководитель проекта не наделен достаточными пра­вами по стимулированию исполнителей и не может формировать бюджет материального стимулирования по результатам в проекте.

Планирование с излишней детализацией. Когда проект плани­руется слишком детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния — например, что вы­полнено и в чем задержка. Более того, трудно эффективно управ­лять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемле­мые для целей управления графики. Однако излишнее укрупне­ние тоже может привести к проблемам потери управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются толь­ко те параметры, которыми можно и нужно управлять.

Планирование не для отслеживания. К сожалению, это наибо­лее распространенная ошибка, когда планирование выполняет­ся ради того, чтобы был план. Все ошибки планирования могут стать причиной негативного отношения к плану, когда он пере­стает быть реальным инструментом управления работами по проекту.

Детальное планирование

Детальное планирование связано с разработкой детальных гра­фиков для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. Наличие и сопровождение детального графика работ является одним из главных требований для управления проектом. Команда проекта полностью отвечает за составление графиков работ, если работы не являются излишне комплекс­ными.

Уровень детализации графика зависит от сложности и разме­ров проекта. Приведенные выше рекомендации справедливы для любых проектов и нуждаются в уточнении в каждом конкретном случае. Поэтому прежде чем приступать к построению детального графика, необходимо ответить на вопросы:

  • сколько событий или работ необходимо включить в гра­фик?

  • насколько детально надо описывать технологию выполне­ния работ?

  • для кого этот график предназначается?

Методы и средства разработки графиков могут отличаться, но все графики в обязательном порядке проходят утверждение у ру­ководителя проекта. Форма представления графика должна быть удобной и наглядной как для заказчика, так и для исполнителей. График должен стать рабочим инструментом как для управления и согласования позиций на совещаниях, так и для сдачи работ, особенно когда сроки были сорваны, а бюджет превышен по независящим от команды проекта причинам.

Сетевое планирование

Сетевая диаграмма (сеть, граф сети,PERT-диаграмма) — графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с уста­новленными между ними зависимостями.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графичес­ком виде как множество вершин, соответствующих работам, свя­занных линиями, представляющими взаимосвязи между работа­ми. Этот граф, называемый сетью типа «вершина — работа» или Диаграммой предшествования —следования, является наиболее Распространенным представлением сети (рис. 13.9.1).

Существует другой тип сетевой диаграммы — сеть типа «вер­шина—событие», который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые, в свою очередь, отобра­жают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм (рис. 13.9.2).

Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма отображает только логические зависимости между работами, а не входы, процессы и выходы, а также не допускает повторяющихся циклов или так называемых петель (в терминологии графов — ребро графа, исходящее из вершины и возвращающееся в ту же вершину, рис. 13.9.3).

Методы сетевого планирования — методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практи­чески одновременно и независимо методе критического пути МКП (СРМ —CriticalPathMethod) и методе оценки и пересмотра планов ПЕРТ (PERT—ProgramEvaluationandReviewTechnique).

Критический путь — максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длитель­ность критического пути определяет наименьшую общую про­должительность работ по проекту в целом. Длительность выпол­нения всего проекта в целом может быть сокращена за счет со­кращения длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения работ критическо­го пути повлечет увеличение длительности проекта.

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжитель­ности выполнения каждой работы, определить критический путь для проекта в целом.

Полный резерв времени, или запас времени, — это разность между датами позднего и раннего окончаний (начал) работы. Уп­равленческий смысл резерва времени заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет руководителю проекта задержать работу на этот срок без влияния на срок за­вершения проекта в целом. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.

Диаграмма Ганта — горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во вре­мени отрезками, характеризующимися датами начала и оконча­ния, задержками и, возможно, другими временными параметра­ми. Пример отображения диаграммы Ганта с помощью совре­менных компьютерных средств (гл. 22) представлен на рис. 13.9.4.

Процесс сетевого планирования предполагает, что вся дея­тельность будет описана в виде комплекса работ или работ с оп­ределенными взаимосвязями между ними. Для расчета и анализа сетевого графика используется набор сетевых процедур, извест­ных под названием «процедуры метода критического пути».

Процесс разработки сетевой модели включает в себя:

  • определение списка работ проекта;

  • оценку параметров работ;

  • определение зависимостей между работами.

Определение комплекса работ проводится для описания дея­тельности по проекту в целом, с учетом всех возможных работ. Работа является основным элементом сетевой модели. Под рабо­тами понимается деятельность, которую необходимо выполнить для получения конкретных результатов. Пакеты работ определя­ют деятельность, которую необходимо осуществить для достиже­ния результатов проекта, которые могут выделяться вехами.

Прежде чем начать разработку сетевой модели, необходимо убедиться, что на нижнем уровне СРР определены все работы, обеспечивающие достижение всех частных целей проекта. Сете­вая модель образуется в результате определения зависимостей между этими работами и добавления связующих работ и событий. В общем виде данный подход основан на предположении, что каждая работа направлена на достижение частного результата. Связующие работы, возможно, и не требуют получения какого-либо материального конечного результата, например работа «орга­низация исполнения».

Оценка параметров работ является ключевой задачей руково­дителя проекта, привлекающего для решения этой задачи членов команды, ответственных за реализацию отдельных частей проекта. Ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных пла­нов, получаемых в результате анализа сетевой модели, полностью зависит от точности оценок продолжительности работ, а также оценок потребностей работ в ресурсах и финансовых средствах.

Оценки должны производиться для каждой детальной работы, а затем могут быть агрегированы и обобщаться по каждому из уровней СРР в плане проекта.

Продолжительность (длительность) работы определяет время, которое предполагается затратить на ее выполнение. Оценки дли­тельности каждой детальной работы выполняются на основе пре­дыдущего опыта и количества планируемых на работу исполни­телей. Облегчает эту процедуру то, что оценки необходимо делать для детальных работ проекта, которые представляют собой, как правило, элементарные виды деятельности.

Основными являются два типа работ:

  • работа с фиксированной продолжительностью имеет определенную длительность, которая не зависит от количества назначенных ей ресурсов: нельзя ускорить выполнение ра­боты, назначив, например, вдвое больше исполнителей, поскольку существуют факторы, влияющие на длительность работы, но не зависящие от количества исполнителей;

  • работа с фиксированным объемом имеет длительность, зави­сящую от количества назначенных исполнителей (ресур­сов). Таким образом, для работ, продолжительность кото­рых зависит от количества доступных ресурсов, возможен вариант непосредственного расчета длительности исходя из информации о требуемых объемах работ (например, в че­ловеко-днях) и количестве доступных ресурсов. В этом слу­чае увеличение числа исполнителей приведет к сокраще­нию времени выполнения работы.

Определение зависимостей между работами необходимо для расчета календарного графика по МКП. Связь предшествования отображает в расписании логическую зависимость между работа­ми. Наиболее частой причиной таких зависимостей являются тех­нологические ограничения (начало одних работ зависит от ре­зультатов других), хотя возможны и ограничения, диктуемые Другими соображениями. Эти связи образуют структуру сети. Со­вокупность взаимосвязей между работами определяет последова­тельность выполнения работ. В соответствии с установленными связями работы делятся на предшествующие и последующие. Предшествующая работа является обеспечивающей для последу­ющей; таким образом, для начала выполнения последующей ра­боты требуется выполнение всех предшествующих.

Основными методами определения зависимостей между рабо­тами являются:

1. Метод предшествования (PDM), или «вершина—работа» (см. рис. 13.9.1). Оперирует четырьмя типами зависимостей пред­шествования—следования:

  • «начало после окончания». Это стандартная последователь­ность, при которой предшествующая работа должна завер­шиться до начала последующей;

  • «начало после начала». Это наиболее общая последователь­ность при моделировании работ, которые должны выпол­няться одновременно. В этом случае не требуется завершения предшествующей работы до начала последующей. Для ее начала необходимо, чтобы предшествующая работа только началась;

  • «окончание после окончания». Этот тип зависимости также используется для моделирования параллельных работ. В этом случае окончание последующей работы контролируется окончанием работы предшественницы;

  • «окончание после начала». Этот тип зависимости использует­ся довольно редко и применяется прежде всего для работ, выполняемых вахтовым методом.

2. Метод построения стрелочных диаграмм (графиков) (ADM), или «вершина—событие». Этот метод оперирует только зависи­мостями «Начало после окончания» и в некоторых случаях требу­ет применения фиктивных работ для корректного отражения тех­нологии (см. рис. 13.9.2).

3. Методы построения условных диаграмм (графиков).

4. Сетевые шаблоны.

На практике часто оказывается, что между работами должна быть установлена нежесткая связь, под которой понимается за­висимость с временной задержкой. Процентная или количествен­ная оценка фактора задержки показывает, на какое время нача­ло или окончание одной работы отстоит от начала или оконча­ния другой. Например, последующая работа не может начаться раньше, чем через два рабочих периода после окончания пред­шествующей работы.

Завершающим этапом определения зависимостей является проверка взаимосвязей на петли и другие логические ошибки. После построения структуры сети и выполнения оценок продолжительностей работ команда проекта имеет все необходимое для расчета календарного графика по МКП.

Календарное планирование по МКП требует определенных вход­ных данных. После их ввода производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информа­ция.

Для расчета календарного графика по МКП требуются следу­ющие входные данные:

  • набор работ;

  • зависимости между работами;

  • оценки продолжительности каждой работы;

  • календарь рабочего времени проекта (в наиболее общем случае возможно задание собственного календаря для каж­дой работы);

  • календари ресурсов;

  • ограничения на сроки начала и окончания отдельных работ или этапов;

  • календарная дата начала проекта.

Любое изменение даты начала проекта повлечет пересчет сро­ков выполнения каждой работы. Для процессов детального пла­нирования даты начала подпроектов или пакетов работ опреде­ляются на основании укрупненных планов. При наличии входных данных производится процедура расчета расписания вперед и назад и вычисляется выходная информация.

Расчет расписания вперед начинается с работ, не имеющих предшественников. В его ходе определяютсяранние даты работ, под которыми понимаются наиболее ранние возможные сроки начала и окончания работ при условии, что предыдущие работы завер­шены:

Раннее начало + Продолжительность работ = Раннее окончание

Расчет расписания назад начинается с работ, не имеющих последователей. В его ходе определяютсяпоздние даты работ, под которыми понимаются наиболее поздние возможные сроки на­чала и окончания работ при условии, что дата завершения про­екта не будет задержана:

Позднее окончание – Длительность + 1 = Позднее начало

На основании рассчитанных ранних и поздних дат начала ра­бот определяются величины временных резервов для каждой ра­боты.

Полный резерв является наиболее значимым из всех резервов. Он представляет собой время, на которое может быть задержана дата завершения работы без задержки планового срока заверше­ния проекта. Свободный резерв показывает время, на которое может быть задержано выполнение работы без ущерба для пол­ного резерва последующих работ сети (без задержки их раннего Начала).

Результаты вычислений по МКП позволяют получить:

  • общую продолжительность проекта и календарную дату его окончания. Для выявления командой приемлемых резуль­татов с точки зрения целей возможно проведение дальней­ших исследований по сценарию «что, если»;

  • работы, лежащие на критическом пути. Любая задержка таких работ приведет к задержке даты завершения проекта. Все критические работы имеют резерв времени, в общем случае равный нулю, что означает, что их ранние и по­здние сроки выполнения совпадают;

  • ранние и поздние календарные даты начала и окончания каждой работы.

Анализ по МКП не требует установки жестких дат начала для работ, не лежащих на критическом пути. В отличие от критичес­ких работ они могут быть запланированы на любое время между их ранними и поздними датами.

Расчет по МКП и анализ календарного графика работ с ис­пользованием компьютерных средств можно проводить по мере необходимости, всякий раз, когда проводится обнов­ление информации или изменяются внешние условия по про­екту.

Информация, полученная в результате вычислений по МКП, может быть представлена либо в табличной форме (рис. 13.9.5), либо в виде календарно-сетевого графика.

Такой формат отчета по планированию графика работ дает возможность быстрого просмотра основных результатов анализа по МКП.

Большая часть средств автоматизированного планирования (гл. 22) имеет гибкие режимы отбора и сортировки, с помощью которых можно создать различные типы отчетов, из которых раз­работчик плана выбирает наиболее значимые и эффективные для представления различным потребителям.

Для многих проектов уже на стадии временного анализа выясняется, что в поставленные директивные сроки проект вы­полнить будет очень сложно. Для получения приемлемых с точки зрения целей проекта сроков возможно проведение дальнейшей коррекции расписания по сценарию «что, если». Если расписа­ние не укладывается в директивные сроки, то можно попытаться сократить сроки выполнения отдельных задач или изменить за­висимости (ввести, например, где это возможно, зависимости с временными задержками).

Связь сметного и календарного планирования

Смета (оценка, предварительный расчет, estimate) — документ содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контрак­та), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресур­сов и цен. После согласования с заказчиком, руководством и т.п. смета становится бюджетом (budget). На основе сметы определя­ется не только стоимость проекта, но и организуется контроль и анализ расхода денежных средств на проект.

На современном этапе развития информационных технологий большая часть работ по составлению смет и календарно-сетевому планированию выполняется с использованием программного обес­печения. Проектно-сметная документация, в частно­сти, в строительстве используется организациями для решения задач материально-технического снабжения, календарного плани­рования и оперативного управления.

Одна из основных проблем интеграции двух систем — несоответствие уровней детализации сметы и календарно-сетевого графика. При составлении сметы определяется стоимость строитель­ства на основе объемов работ. Поэтому сметчики, работающие над поставленной задачей, часто не учитывают план производ­ства работ, объединяя, например, в одной расценке одинаковые работы по всему объекту, что не совсем удобно с точки зрения управления. Другой случай, когда для учета затрат сметчик наби­рает группу расценок, характеризующую одну работу, при этом смета получается слишком детальная, что опять-таки не подхо­дит для целей управления. Следовательно, прежде чем передавать данные из сметы в систему календарно-сетевого планирования, их следует переработать. Идеальный вариант, когда смета струк­турируется в соответствии с задачами управления на основе гра­фиков в системе управления проектами.

Ресурсное планирование

Работы проекта для своего выполнения требуют разнообраз­ных ресурсов. В задачах управления проектами обычно выделяют два основных типа.

Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы в про­цессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отре­зок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим рас­ходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». Примерами таких ресурсов являются топливо, пред­меты труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.

Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсирует­ся в будущем, т. е. они не накапливаются. Поэтому ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности». Примерами ре­сурсов типа «мощности» являются люди и средства труда много­кратного использования (машины, механизмы, станки и т. п.).

Функции потребности и наличия ресурсов. Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности зат­рат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы.

Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц дан­ного ресурса, необходимых для выполнения работ, в зависимос­ти от фазы.

Наряду с функциями потребности, характеризующими зада­чи проекта, необходимо рассматривать и функции наличия (дос­тупности) ресурсов. Функции наличия задаются аналогично фун­кциям потребности. Отличие заключается в том, что функции наличия задаются на проект в целом, так что их аргументом вы­ступает не фаза работы, а время (рабочее или календарное). Про­верка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом.

Одним из преимуществ представления проекта в виде сетевой модели является возможность легко получать информацию о ре­сурсных потребностях на каждом промежутке времени.

В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта вклю­чает в себя три основных этапа:

  • определение ресурсов (описание ресурса и определение максимально доступного количества данного ресурса);

  • назначение ресурсов задачам;

  • анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, име­ющимся в наличии.

Поскольку наличие необходимых для выполнения работ ре­сурсов часто является ключевым фактором управления проек­том, руководитель может разработать реальный план только в том случае, если описан набор доступных ресурсов. Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каждой работы требуемых ресурсов и определении их необходи­мого количества.

Ресурсное планирование при ограничении по времени предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок.

Планирование при ограниченных ресурсах предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. При данном подходе наличное количество ресурса остается неизмен­ным, а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ.

Информация, полученная на основе использования обоих этих подходов, позволяет проект-менеджеру более обоснованно прово­дить переговоры, касающиеся дат окончания и ресурсного обес­печения с высшим руководством, руководством заказчика и Функциональными менеджерами.

studfiles.net


Смотрите также